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东风康明斯七步工作法会计学第1页/共34页为什么要应用七步工作法？满足用户的期望保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可以反复应用保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点保证问题不再重现提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以备他人参考灌输团队工作与合作的思想第2页/共34页何时使用七步工作法？当原因及解决方法不明时当问题需要跨部门协调解决时当问题是反复发生的问题时当问题花费很大不允许重复发生时在需要原因和解决方法的证据时在采取了及时措施或隔离措施后，即：核实现有库存合格可以交付访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料注意与第三步的关系第3页/共34页为何要用七步工作法？工具质量工具有助于我们组织、理解数据和事实。数据没有确切的事实和数据我们无法解决问题。没有数据我们只能猜想产生问题的原因。结构 在工作中做到持续突破就需要有逻辑、有结构的方法。七步工作法为我们提供了这种结构。第4页/共34页七步工作法流程第一步 确定问题 第七步 评估（预防问题再发生） 表彰改进团队 第二步 确定可能原因并按其重要度分级 计划行动第六步 计划并实施永久解决措施，可能情况下采用防错措施第三步 采取临时措施检查执行第五步 进行试验，分析数据，选择解决方案第四步 收集数据并设计试验来确定原因 第5页/共34页与其他形式解决问题方法的关系与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：对问题的清楚定义隔离策略根本原因分析实施纠正措施评估改进效果通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（SCAR）紧密相连。在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。第一步第6页/共34页确定问题“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。” - Charles F. Kettering目的：明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：返回实际故障零件了解发生故障时的外界详细情况将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对数据进行分类。分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。吸收适当的专家意见以协助确定问题以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。第一步第7页/共34页确定问题确定并量化：所提供的信息充足吗？还需要增加哪些信息？故障零件返回了吗？需要哪些检查数据？需要哪些历史信息——更改史等应用状况如何？将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：确切地是什么问题？是否有不符合规范或要求的情况？频次如何？问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题，能知道他们该在何时解决问题。第一步第8页/共34页确定问题质量工具 柱状图 排列图 运行图 流程图 头脑风暴 跟踪表／检查单 是／否矩阵表 工作流程分析第二步 料 法 结果鱼刺图 测量 人 机第9页/共34页确定可能原因并按其重要程度分级目的：针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能的原因与制定改进措施。在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发生问题时的外界环境非常重要。运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果关系。通过下述方法将可能原因减至最少：进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或五个为什么第二步第10页/共34页确定可能原因并按其重要程度分级 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 在进行头脑风暴时： 开始时让大家安静的思考 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 搭便车——建立于已有意见之上 意见越多越好 不对意见作解释 不要试图解决问题 鼓励分歧意见而不是统一思想“杀手”短语“老板永远也 不会喜欢这样子。”“组织个多功能小组去看看咋回事。”“我们一直就是这么做的！”“它飞不了！”“还没坏干吗要修它。”“是的。但是……”第二步第11页/共34页确定可能原因并按其重要程度分级应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家意见”投票选