中国平安的绩效管理课件.pptVIP

* 公司简介 2009年6月 平安绩效管理理念及实践 * 二十四年来，平安集团实现了超越式发展，这首先取决于对“增长”的持续追求。 绩效管理，是公司将增长目标变为现实的核心手段。 通过多年的绩效管理实践，我们逐步形成对绩效管理最核心、基本的认识—— 绩效管理管绩效，结果导向，成败全责。 赛跑制评估，激发人员潜能。 建立前端（战略与岗位管理）、后端（结果应用）控制机制，确保管理有效性。 据此，我们建立了平安绩效管理的基本原则、相关铁律，形成相对完整的技校理念体系。 平安绩效管理的流程设计，充分体现公司绩效管理的各种理念 提要 目录 绩效管理在平安 绩效管理具体流程 * 二十四年来，平安集团实现了超越式发展。 * 日益复杂 2004年 2011年 2644.9亿 2.3万亿 3.9万 17.5万 460人 超过1000人 26亿 近200亿 保险为主 保险/银行/投资 3-5个 17个 约2500个 4500左右 条/块简单 矩阵式 大型化 多元化 总资产 雇员数量 高级管理干部 人力成本 行业跨度 业务线 分支机构 组织形态 平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。 平安以增长为核心精神，建立清晰的战略目标； 平安倡导的“增长”，有丰富的含义：与市场比、与同业比、与自己比、力求全方面地实现增长。 平安始终提出具有挑战性的增长计划目标并逐一实现，呈现鲜明的加速度趋势。 * 绩效管理，则是公司将增长目标变为现实的核心手段。 * 绩效管理 我们的思考（4-1）：绩效管理管什么？——绩效管理管绩效，结果导向，成败全责 * ③可以被衡量的产出才是绩效。 在绩效管理领域，焦点是绩效，而非能力或态度，强调“做了什么”。 ②结果导向，成败全责 组织的目标，要对号入座，各负其责。 .①个人绩效服从和服务于组织绩效。 个人绩效的价值是支撑组织绩效。 什么是绩效？？ 为实现企业的总体目标① ，构成企业 的各团队/个人所必须达成②的业务成果③ 。 我们的思考（4-2）：绩效考核怎么做？——建立赛跑制的评估体系，有力激发人员潜能。 * 及格制 个人与标准比——成王败寇。 个人目标——天花板。 容易小富（达标）即安。 888万元 总算达到目标了， 可以松口气了…… 赛跑制 个人与同事比——遇强则愈强。 个人目标——底线。 每个人都是别人的“鲶鱼”。 888万元 我虽然达到了目标， 但比他还差一些， 还得加把劲！ 999万元 我们的思考（4-3）：绩效管理有何价值？ * 绩效管理，把“事”和“人”连接起来 直线主管，绩效管理的主导者。 控制/ 管理过程 引导行为 落实战略/目标 激励/发展人员 形成文化 达成目标 我们的思考（4-4）：如何确保绩效管理价值的有效发挥？以实现组织目标为核心目标，建立完整的体系。 * 绩效管理的前端的 通常意义上的绩效管理流程的 绩效管理的前端的 A.战略分解 B..职位描述 重要前提——避免绩 效管理与日常经营 “两张皮” 评估结果的使用 关键保证——最终结果 的有效应用，激活绩效 管理的效力。 有序清晰的流程只能保证绩效管理机制能够从形式上运作，但并不能保证运作的效果。 绩效计划执行/辅导 绩效考核与评估 绩效反馈与面谈 绩效计划的制定 思考小结 坚持与日常经营更紧密地结合 * 每一个人的绩效目标， 都以公司的战略为指引 每一个人的个人利益， 都以公司利益为基础。 每一个人的工作行动， 都以超越目标为目标。 平安绩效管理，为公司战略目标提供保证，为直线主管日常经营提供支持，为员工内部成长与竞争提供平台，从而获得最根本的生命力，受到公司上下高度的关注与重视—— 实现 支持 分解 平安绩效管理的基本原则 * 平安绩效管理的铁律 * 目录 绩效管理在平安 绩效管理具体流程 * 平安绩效管理的基本流程 * 直线主管 PS绩效系统 ①绩效问责目标的确定目标设定符合SCC理念 * ①绩效问责目标的确定 * 以组织战略为基础的绩效目标分解 愿景/战略 绩效问责 远期目标 中期目标 三年目标 年度目标 问责目标 问责KPI指标 关键行动 详细行动计划 公 司 个人 每股收益 净利润 净资产收益率 总投资收益率 保费收入 …… 管理资产规模 银行业务存贷业务净利息收入 * ①绩效问责目标的确定 由考核双方根据公司战略目标及被考核人岗位职责，就阶段性工作任务达成共识，并明确关键行动的过程。 【问责目标模板】 KPI 现状 预期目标 2008年度指标统计时间 KPI权重 2008 2009 2010 关键工作计划 现状 预期目标 2008年度工作专案完成时间 2008年度