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工作分析与岗位说明书的应用（7） 工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要。当企业考虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说明书提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁优秀、谁平庸，我们只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。 同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要，比如岗位对年龄的要求、技能技巧的要求、视力和听力的要求、行动能力的要求、性别身份的要求、心理健康的要求……一旦当这些岗位上的员工不再符合这些要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。 员工和劳资关系角度 因此我们说：工作分析是整个组织人力资源管理体系建立的基础。 7.工作分析时机的选择 工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。相关管理人员，都应认识到工作分析不是一劳永逸之事。要根据工作目标，工作流程，企业战略，市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权利达到一致，一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析： 缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗位职责和要求不够清楚； 虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 …… 8.工作分析信息的收集 工作 分析 专家 经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人员 外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验 专家对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间去了解工作业务 最了解工作内容的信息，有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。 关键在于他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做 一部分工作任职者往往会带有功利的目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂性以期提高自己的薪资等级 他们有机会观察任职者的工作，能够较客观地提供工作信息 使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息 通常他们往往被用来对已经收集来的工作信息进行检查与证明 任 职 者 直接 主管 9.工作分析中应注意的问题 分析事例和职位而非分析具体个人（不是绩效评估） 防止分析对象夸大自己工作的重要性  （多角度调查） 任职者的参与—双方同意（消除戒心） 职责描述尽可能具体、可操作(剔除废话) 工作分析内容应避免任何歧视性条款 （如性别、民族等） 今日议题 为什么要做工作分析 如何认识工作分析 工作分析的方法 工作分析结果及其运用 工作分析的开展 工作分析的常用方法 由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，问卷可以是通用的也可以是专门针对特定人群的。 是以工序或某一作业环节为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。 它是根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断。 是一种应用最为广泛的职务分析方法。指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 是指工作分析的调查人员将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 问卷调查 工作写实 测时 工作抽样 面谈 关键事件分析 直接到工作现场对特定对象的工作活动进行观察，收集记录有关工作内容、工作间相互关系、工作环境、条件等信息，然后进行分析归纳总结。 我们面临的困惑 科汇两个基地，均有40%强的员工认为公司各部门间的职能分工是“说不清”、“不太明确”或“非常不明确”。 我们面临的困惑 对于目前岗位间的责任界定，各层级的员工均有相当比例的人员选择了“说不清”、“不太明确”，甚至“非常不明确”。 我们面临的困惑 工作职责和权限清晰度不够。虽然问卷调查中，大部分员工认为部门、岗位的工作职责权限相对清楚。然而访谈中了解到，公司部门与岗位的职责权限并没有明确地界定出来，没有明确的文字记载。说明员工还不是很清楚职责与权限的深层含义。 访谈摘要： 1、……体系有问题，职责不明确，界限不清，无人落实…… 2、……主管会点头，会后还是各做各的，没人跟踪检查…… 3、……有些员工的执行力差、决议执行不下去…… 4、……人资部门只是执行部门……也得请示老板，不如直接报给老板…… 我们面临的困惑 约有80%的员工认为公司各部