家乐福选址分析课件.pptxVIP

家乐福选址分析;家乐福的企业文化; 主要内容;一、家乐福简介; 在商务部新公布的2004年中国连锁经营30强企业中，家乐福在中国已拥有62家超市，2004年在华销售额达160多亿元人民币，稳居国内外资零售商销售额第一位。迄今为止在中国已开45家店。 沃尔玛中国公司以76亿元的销售总额，店铺44家，位列第20位，比去年下降了四位。 ;1995年12月，家乐福在北京开设了在中国的第一家霸级市场，揭开其抢滩 中国大陆市场的序幕。 从 1997年至今的短短几年时间里，家乐福迅速在中国的大城市铺开，遍地开花，上海、深圳、东克珠海、北京、天津。沈阳、武汉、重庆等各大城市的家乐福开一家火一家，东、南、北、中四个区位都已建立起强大的品牌影响力。 2005年5月8日，记者从家乐福中国区获悉，该公司历时近3个月的管理构架调整已完成，原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域（一般开设5家分店就必须设置一个小区，小区的设置将随着店铺的数量而变动）-门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决定。 ;三、选址策略;;1.商圈内的人口消费能力测算;;3.周边的商圈的竞争情况分析;4.目标顾客群体的细分;5.商品流转率与品类管理分析;Retail is Detail;1．一次购足;2．超低售价;4．自助服务;5．新鲜优质; 家乐福在生鲜食品的管理标准方面发展出一套非常复杂的程序和规则。 例如，食品进油锅时的油温应为多少，切开后肉类保鲜的温度应是多少，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详细的规定，用制度以确保自己“新鲜品质”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣地执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，切身体会品质管理制度的重要性。 ;六、电脑支持功能和现场管理 ;家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。 （1）巡视管理 用巡检表控制，可分为好、差和??待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。 （2）商品部经理每日必做 详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。 （3）细致巡查 清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试， 安全等。 ;分店自行采购模式这种模式赋予了店长很大的权限，使其能针对当地市场需求及时、灵活地控制库存、调整商品结构，所以在最初几年对家乐福遍地开店的扩张战略起了较大作用。 ;沃尔玛于l996年首先从深圳进入中国，在小心翼翼适应深圳市场后，5年时间里于福州、大连等地发展了15家店铺。从布局上看，沃尔玛的势力范围主要在南中国市场，与盘踞在中国东、北、中三大区域的家乐福尚未形成直接冲突。但随着中国商业市场的加速开放，两虎相争势在难免。2001年11月，在家乐福签约广州的同时沃尔玛定居北京，这戏剧性的一幕即为二者互相渗透交锋的征兆。; 家乐福与之抗衡的是“霸级市场”的经营理念和遍地开花的开业理念，此外，海外开拓经验和对城市消费群的准确把握也是家乐福的长处。沃尔玛直到90年代才开始进军国际市场，而且在美国最初起步于小城镇，直到今天，其在美国的消费者也不是以大城市居民为主，而家乐福最早起步于大城市，对年代便向海外发展。看来，走城市路线、迅速扩大经营规模可能才是家乐福实现赶超沃尔玛目标的最佳武器。;谢谢大家！