某企业薪酬和考核激励体系董事会报告.ppt

平衡计分卡设计－内部运作 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十三页，共九十九页。 平衡计分卡设计－学习和创新 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十四页，共九十九页。 对副总、总工、总助、分厂厂长的考核建议－KPI 以KPI方式进行 考核频率为每季度1次（分厂厂长为每月1次），由总经理考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的KPI考核得分 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的KPI考核平均得分 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十五页，共九十九页。 KPI设计举例－销售总助 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十六页，共九十九页。 KPI设计举例－销售总助（续） * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十七页，共九十九页。 对中层管理人员的考核建议－KPI 以KPI结合能力和态度考核 KPI考核频率为每季度1次（生产和销售相关岗位为每月1次），由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的KPI考核得分 能力和态度考核每年终考核1次 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％ 销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管区域实际销售额×提成系数×该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％ 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×80％＋能力得分×20％ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十八页，共九十九页。 KPI设计举例－供运部经理 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十九页，共九十九页。 KPI设计举例－供运部经理（续） * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第七十页，共九十九页。 事务系列 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十一页，共九十九页。 事务系列共分8级 1到8级级差为100元 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十二页，共九十九页。 事务系列岗位进级标准建议 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十三页，共九十九页。 岗位进级标准建议 原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加1级进起 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加1级进起 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十四页，共九十九页。 年终效益奖金的设计 年终效益奖适用于中层管理6等（方案一）以上的管理人员（除销售中心副经理）或管理系列3等（方案二）以上的管理人员（除销售中心副经理）。 年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。  年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。 年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十五页，共九十九页。 年终效益奖金标准额度的确定（建议一） 总经理室年度工资额和年终效益奖金比例的确定