薪酬与激励体系课件.pptVIP

成伟参谋公司岗位评估要素之五：应负责任 该要素是评估为到达岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围及程度 定量结果可以用诸如销售收入、资产、本钱预算或工程成果以及其它与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量 定性结果可以用诸如客户中意度、有效性、品质及其它与岗位直接相关的定性指标来衡量 该要素仅用于评估该“岗位要求的正常范围内的应付责任〞 学习材料 * 成伟参谋公司岗位价值评分方法 成伟参谋公司岗位评估方法论原则： 简单和易于计算 岗位评估要素的选择是基于岗位 ‘输入－过程－输出模型’ 的各个要素组成 各岗位组成要素的权重是均等的: 输入〔33.3%〕, 过程〔33.3%〕, 输出〔33.3%〕 该评估方法中的最高岗位价值分数为600分 在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的 评估层级间的级差分数是使用 ‘几何级数累进法’ 计算得出的 要素权重及层级数量可以依据不同组织的具体情况进行适当调整 学习材料 * 岗位评估的结果 (举例) 岗位相对大小的排列 学习材料 * 决定级差的原则在比较两个岗位时, 决定同一个因素内的差距原则为 : 明显地不同,无需考虑 通常级差在 2 级或更多 经过考虑,差异显得非常明显 通常是 1 级级差 经过认真地考虑,可以觉察差异 1 级级差 经过慎重推敲,仍无法觉察差异 从评估的角度看,他们是相 同的 学习材料 * 参考岗位的选择 参考岗位的定义 参考岗位在公司整体人力资源治理规划中的位置 参考岗位选择的原则 代表性 深度 广度 稳定性 侧重点 学习材料 * 参考岗位的选择〔举例〕 学习材料 * C、薪酬治理的方法 学习材料 * 外部比照 信息X 当地信息、人力资源网络 招聘广告 公众调查 行业、专业杂志 特别调查 数据搜集 根本工资和固定津贴 可变薪酬，如奖金 现金收入总额 员工福利 其他津贴、补贴 根本要点 数据精确并有代表性 在相似组织间进行比照：考虑行业、地域、类别和规模 使用最新信息 清楚的表述 解析 所实行的政策与市场通常做法的比照 差异及其原因 主要问题 薪酬政策及其实施的参考 调查方法 基于岗位 基于行业 应用图表和表格 影响薪酬的变量 〔岗位大小、年龄等〕 展开调查 明确调查目的 确定调查对象 挑选外部调查员〔或自行实施调查〕 确定调查所涉及的岗位，其他补充调查课题 邀请调查参与者 岗位匹配 /岗位评估 数据搜集 分析并提交结果 向参与者公布汇报结果并致谢 学习材料 * 岗位匹配调查的主要问题 岗位匹配调查提供具体岗位的薪酬数据，例如市场经理，高级会计师等的薪酬数据 问题 被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司 ？ 是否可在不考虑具体岗位的情况下获得市场某一岗位级别的概况 ？ 如何计算某一级别的市场价值 ？ 岗位匹配调查的优点 提供具体岗位的具体数据 指出市场附加价值 学习材料 * 薪酬设计与实施 ： 根本架构 制定薪酬治理战略 薪酬政策的标准和市场定位 级别架构和工资区间 薪酬治理战略的选择 平衡薪酬需求与支付能力的关系 具有竞争力的薪酬就是要提供足够的收入〔但不需太高〕，要足以吸引、鼓舞和保存员工，否则失去竞争力 针对不同的员工群体考虑不同的薪酬治理战略 制定适当的薪酬组合：销售奖金、向高级员工支付基于较高风险的高薪、长期性风险经营奖金、退休福利方案等…… 学习材料 * 薪酬政策 市场定位 需确定组织的薪酬与市场薪酬的联系 高于市场薪酬，如Q3 与市场薪酬持平，如MD 低于市场薪酬，如从Q1到MD 没有规定全部岗位或群体都必须与市场薪酬水平保持一致 为薪酬治理提供指导方针 薪酬水平 关注市场薪酬水平及体系内部的一致性 薪酬与经营效绩的关系 系统所需的弹性 员工参与体系设计的程度 需考虑的因素 内部因素 根本 / 可变工资的组合，风险分 处于不同级别的不同人员 职能、地点的差异 支付能力 外部因素 行业相关经营情况 竞争对手情况 社会经济及薪酬市场的开展趋势 企业形象 法规 学习材料 * 薪酬等级结构 优点 便于沟通和治理 表现出群体“公平性〞 配合职业开展 忽略细微的评估差异 更好地操作 缺点 边界问题 等级偏差 僵化倾向 设计原则 按薪酬标准还是岗位大小分组 岗位价值相似的岗位归类在一起 岗位价值不同的岗位归于不同的等级 在员工数众多的情况下寻求清楚的界限 内部理解是一个因素 级别幅度必须能够被接受 多种形式的架构 学习材料 * 薪酬区间的幅度 以薪酬区间替代岗位薪酬数量，因为 有利于完成薪酬的弹性 市场比照结果和市场需求不是非常精确 反映同一岗位不同个人的技能与绩效的差异 薪酬区间比岗位等级容量更大 学习曲线更长 在市场上作精确比较的可行性较小 惯常做法 治理层和专业人员取幅度50