供应链管理与流程创新课件.pptVIP

” 企 业 “ 之 墙 引发点 的电 导子 入电 脑 阶段① IT成为 负面资产的企业群 阶段②部门内最 适化企业群 阶段③组织整体 最适化企业群 17% 阶段④共同最适化 企业群 通过信息技术的活用 实现部门最适化 通过直接与经营连结 的信息技术活用，实 现企业组织整体的最 适化 通过信息技术的活 用，构成价值链的 共同整体的最适化 15% 66% 2% EOI导入 EC导入 彻底从顾客观点思 考 引发点 企业流程最适化 整与 合企 、业 标外 准部 化的 合 作 企 业 角 色 的 变 革 阶段④的企业行动特征 危机意识的渗透 察知市场变化的能力 变革中心自己的强项、 原创性（核心）的坚持 业组 务织 的改 IT革 化 “系统”的时代 沟 通 最 优 化 “经营”的时代 后 台 IT 时 代 组织变革 * 供应链的成熟阶段 ” 企 业 “ 之 墙 引发点 的电 导子 入电 脑 阶段① IT成为 负面资产的企业群 阶段②部门内最 适化企业群 阶段③组织整体 最适化企业群 17% 阶段④共同最适化 企业群 通过信息技术的活用 实现部门最适化 通过直接与经营连结 的信息技术活用，实 现企业组织整体的最 适化 通过信息技术的活 用，构成价值链的 共同整体的最适化 15% 66% 2% EOI导入 EC导入 组织变革 彻底从顾客观点思 考 引发点 企业流程最适化 整与 合企 、业 标外 准部 化的 合 作 企 业 角 色 的 变 革 阶段④的企业行动特征 危机意识的渗透 察知市场变化的能力 变革中心自己的强项、 原创性（核心）的坚持 业组 务织 的改 IT革 化 “系统”的时代 沟 通 最 优 化 “经营”的时代 后 台 IT 时 代 随需供应链带来的影响 1、排除供应链中的重复的流程 2、强化供应链关系，发展彼此共赢的供应链 3、通过计划和预测实现供需的同步 4、供应链循环的管理 5、与伙伴分摊风险 6、利用实时信息建立反应能力更好，由顾客主导的流程 * 静态供应链 功能上的优化 水平整合 外部合作 随需供应链 传统的 随需式 企业若拥有能实现高度效能的 供应链，将可保有较少的库存 与缩短现金流量循环周期间， 借以获取利润 本阶段 3 供应链的成熟阶段(续) 误把以削减库存为中心的“资料可视化”，以及供需计划的拟定成为SCM；误把发展至海外的生产工厂称为全球SCM。 目前为止的供应链 * * 等待的浪费 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况： 等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏 主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极 大的浪费。 等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它 部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少 一事，等就等吧，没啥了不起。 等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报， 没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。 等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，三现主义的缺乏是等待 中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。 * * * * * * * * 供应链管理与流程创新 Page* 供应链概念与基本理论 什么是供应链？包括那些关键内容？其宗旨是什么？ 市场上没有企业，只有供应链，现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。 供应链共赢 一体化管理 协调合作：VMI 企业管理的延伸：信息共享与跨职能管理 一体化服务提供商 快速反应 预测商业模式与快速反应商业模式：拉动与推动战略 延迟运作：生产延迟、地域延迟 存在在障碍 * 供应链概念与基本理论 英国Tesco公司的案例 现状： 1、销售额500亿欧元，在英国有2000家商店 2、通过签订合同，销售品种、门店数量剧增，使库存高达60 000库存单元， 有2500家供应商，一年有4.5亿箱商品从供应商运往商店。 3、上世纪80年代，公司由26家仓库负责配送，仓库规模较小，实行单一温空 4、公司核心宗旨：“为客户创造价值，赢得客户终生忠诚”。 改革： 1