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（四）项目管理要点 1.合同管理要点 项目实施过程中的合同管理与控制是EPC工程总承包项目合同管理的 重要环节。EPC工程总承包项目合同一旦签订,整个工程建设的总目标就已 确定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人 员，就构成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后各个 小目标的实现及其落实的质量，直接关系到总目标的实现，控制这些目标 就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。 本项目涉及到的合同可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的EPC 总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。这些合同是 总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据，具有数量众多、涉及范 围广泛的特点。 优秀的合同管理工作对工程总承包企业的效益提升起着非常重要的作 用，预防发生违约行为，避免给建设单位、使用方造成经济损失，防止对 工程建设造成不良影响，保障合同目标的顺利实现。针对本工程特点，本 项目将从以下几个方面进行合同管理。 1.1.EPC总承包合同管理 1.1.1.合同的评审 在签订合同前，要注重合同的评审工作，成立专门的合同评审小组， 对拟好的合同进行仔细的评审。各部门从不同角度对合同条款进行认真的 推敲，诸如根据对某个项目前期的调查及对业主的资金情况的了解，确定 款项的收取或者支付比例等，做到既能尽快收到资金，又能及时完成工程 项目，大大减少在项目上的资金垫支。这样做的好处主要是让大家明白， 一个项目越早完成，就能越早将项目款全部收回，时间拖得越长，资金的 成本就会随时间的增加而增加，资金的时间价值就得不到体现，最终不仅 整个项目的盈利不能体现，甚至由于长期收不到工程尾款而造成呆死坏账， 导致项目亏损。在合同评审时注意有的放矢，针对各个项目的不同情况具 体协商合同条款，从而在很大程度上降低经营风险。 1.1.2.合同责任的分解 在EPC工程总承包项目合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目 部从项目经理到项目各管理人员，都要认真学习合同条款，对合同进行认 真的分析，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，使项目部所 有人员熟悉合同中的主要内容、规定及要求，了解作为总承包商的合同责 任、工程范围以及法律责任，并依据合同制订出工程进度节点计划。按照 节点计划，项目各部门负责人随即对各自部门人员进行较详细分工，即将 每个节点作为一个小目标来管理，当每个小目标都实现的时候，那么总的 目标也就实现了。并结合我公司自身情况，积极组织相关人员进行EPC工程 总承包项目的现场管理培训，聘请专业人员对现场的工程人员进行系统的 培训，重点内容是在实施工程管理的过程中，将现场管理与合同实质联系 起来，并用工程进度、工程质量、工期等作为评定现场管理好坏的标准， 同时与现场项目经理的绩效相挂钩，这就保证了工程项目随时处于受控状 态，避免了工程管理人员依靠经验管理项目的情况出现。 1.1.3.合同条款的履行 采取多协调、多沟通、多交流的方法，协调好各个方面的关系，采取 定期召开协调会的制度，在协调会上，业主、总承包方、施工单位等将各 方在项目建设过程中遇到的问题进行讨论与协调，找出最好的解决途径， 会后逐一落实，一切围绕总承包合同总目标的实现开展工作；另一方面， 对于一些日常性的工作，订立相应的工作程序，如加强廉洁自律教育，对 总承包项目进行资金管理，包括差旅费、业务招待费及汽车费用的使用办 法等，确保各项管理工作有序进行。 财务部门作为EPC工程总承包项目的价值管理部门，其反映、监督和综 合服务职能发挥的情况如何，直接影响到资金的使用效果和工程项目管理 的好坏。一是在事前筹划阶段，做好资金的安排、制度的制定和政策的引 导。结合实际，认真谋划和积极建议公司合理分解各个项目的预算，按照 合理额度进行资金的预留管理。二是在工程项目资金的财务核算和日常结 算工作中，财务部门规范核算，及时预警，严格管理。在日常结算中，严 格领料的计划管理，实行领料超计划后出库自动停止和项目超支后资金付 款自动停止两项办法，及时发出预警信息，并督促相关单位尽快拿出下一 步的整改措施、方案，在业绩考核时重罚。三是强化经营分析对EPC工程总 承包项目的指导和预警作用。从查找影响公司成本费用的关键因素着手， 明确分包项目的成本是公司成本项目控制的一大重点，具有操作弹性大和 存在一定挖潜空间的特点，拓展了分析的深度和广度。通过定期对EPC工程 总承包项目费用进行全面盘点，从中总结经验，发现