IT报告-联想电脑公司项目建议书.ppt

人员要求 需根据不同地域的需求重新布置销售和支持人员 “集中”战略方案要求员工有正确的技能 高级行政人员急需培训 必须保证技能的传递 行政后勤支持 1999 2000 2001 2002 2003 105 110 120 135 150 100 1998 产品B销售员 产品A销售员 分销经理 人员数量 * LCS000820BJ(GB) * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date LCS000820BJ(GB) IT报告-联想电脑公司项目建议书 目录 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 * 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略 客户形势 在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人才争夺战中失败 需要全方位的战略，竖立一个长期方向 麦肯锡帮助制定致胜战略 效果 定义并就致胜的长期战略达成共识 就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通 使每一个人明确长期的方向 市场份额一年内增加10倍 1. 决定使命和远景 8. 测试制定实施计划 2. 分析形势，了解不确定因素 3. 选择业务范围，决定战略姿态 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6. 列出增长范围 7. 定义财务目标 * 1. 决定使命和远景 8. 测试制定实施计划 2. 分析形势，了解不确定因素 3. 选择业务范围，决定战略立场 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6. 列出增长范围 7. 定义财务目标 麦肯锡致胜战略发展流程综述 了解新管理层的目标 设定积极的战略和财务增长目标 提出长期目标和实施方案 为价值关系体系的各职能设定明确目标 通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案 确定优势来源并描述达成目标的必要行为 决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案 进行外部的行业分析 移动 市场规模和增长 竞争对手市场份额和战略 客户群细分 法规和技术变化趋势 评估客户形势 职能能力 定义财务目标 * 与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标 在中国移动电信市场上位居前3名 在华移动业务每年翻一番 创造巨大的增值经济价值 * 资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告 中国手机市场 百万部 复合年增长率= 39% 99 00E 01E 02E 03E 04E 05E x x x x x x x GSM 普及率 x% x% x% x% x% x% x% 预测中国手机市场规模和增长 x x x x x x x 其它技术 * 4 18 了解手机竞争对手的战略是必要的 “前3名” 其它跨国公司/合资企业的市场挑战者 纯粹的中国市场挑战者 截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元… 其50%的原件采购将在本地进行 日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 全力维护市场份额和巩固领先地位 加大营销力度，树立在华的品牌形象 增加投资，扩大本地的生产和产品线 携强大政府支持和市场大份额目标进入市场 纯中国手机从业者数量 摩托罗拉 (中国) 总经理 日本电气 (中国)销售总监 1999年初 2000年初 * 评估细分客户群的特点 商务用户细分 人口特点 占现有商务用户总数比例 现有的主要需求 市场上的产品 (非全部) 公司用户 创业者 公司高级主管 经理 个人收入高，3000元RMB 年龄：25~50 小企业主 小店老板 个体户 年龄：25~45 30% 70% 转接/秘书服务的兼容 全国/国际范围的质量统一 职业风范 – 尺寸、颜色、重量 信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点 对价格不敏感，中等换机率 转接/秘书服务的兼容 地区性质量统一 外观实际 – 重量比美观重要 方便可靠的小型零售商作为销售和服务点 对价格较敏感；中等换机率 高端：Motorola V998, Nokia 8810 中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588 中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian 低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C,