国有企业诊断与咨询报告.pptVIP

* 第二节 开普化工的三种选择 通过上一节对国内外基础化工行业的总体分析，尤其是参 照国内典型上市公司的情况，作为一家有一定规模和历史的基 础化工类国有企业，我们认为开普化工将来面临着上、中、下 三种局面的选择。 上策：强化主业，资本经营 开普化工的主营产品为基本化工原料或有机中间体。氯碱 类产品和氯化苯等中间类产品均具有相当强的不易替代性，产 品的寿命周期也相对较长。就整个基础化工行业而言，开普化 工的主营产品收益具备获利长期性和相对稳定性两个重要特征， 且由于具有较大的行业进出资金与技术壁垒，开普化工宜坚定 不移地强化主业经营，而不再像前几年那样轻易受到多种经营 的诱惑，或单纯地为上项目而上项目。强化主业的战术手段之 一就是有目的地贯穿资本经营思想，纲举目张，尤其是通过资 本经营整合资源，构造新的经济增长点。 中策：稍安勿躁，徐图发展 本报告上篇第五章第一节已经指出，开普化工的整体状况 在同类国有企业中属于居中水平，或者说是“不上不下”，这种 情况对企业主要领导人是一种考验。一方面，企业经营多年， 早已完成原始积累，日常经营管理工作也有一整套基本定型的 运作程序，企业不需要太多的特别动作也能够依惯性走下去； 另一方面，如果从开普化工的长远发展计，又亟须给企业注入 新的活力，在经营管理的各个环节寻求有效变革，而这种变革 是要付出代价甚至需要承担风险的。所以，比较稳妥的做法是 “不要急，慢慢来”。 * 下策：强行上市，单兵突进 由于曾经获得额度制下河南省97年度上市指标，后来又出 现种种变故导致至今上市未果，所以开普化工的上市问题一度 成为鸡肋：食之无味，弃之可惜，同时也在企业内部形成或积 极、或消极的各种思潮。 正如本篇第二章所分析的，今年三月国内主板上市实施核 准制后，大的政策环境发生了根本性变化，开普化工几乎唾手 可得的“上市指标”已经成为历史。在这种情况下，如果企业主 要领导人不能接受客观现实，仍然抱着“处理遗留问题”的侥幸 心理将争取上市当作企业第一要务，单兵突进，不顾企业自身 实力水平而强行推进上市，则结果必定是走向主观愿望的反面， 不仅企业实现不了公开上市，还会因为这种急功近利的短视行 为而将企业引向“为上市而上市”的怪圈，最终劳而无功甚至鸡 飞蛋打。 因此，我们把上市工作中的冒进行为视为开普化工的下策。 * 第三节 主营业务的强化与提升 开普化工的主营业务与产品系基础化工行业的氯碱及有机 中间体，从近几年的财务报表反映，企业1998年主营收入为 24016万元、成本 19607万元、利润4251万元、其他业务利润 86万元 ；1999年主营收入为23270万元、成本 19679万元、利 润3502万元、其他业务利润54万元 ； 2000年主营收入为27408 万元、成本 21389万元、利润5829万元、其他业务利润-227万 元 。综合来看，开普化工的主营业务一直比较稳定，但对原 材料价格和市场需求的变化之影响比较敏感，整体净资产盈利 水平相对偏低。 实施核准制后，市场准入条件更加严格，对拟上市企业的 盈利能力要求越来越高，而且在同样盈利的情况下还要择优排 序。以开普化工的经营环境来说，努力提高净资产盈利能力不 仅是决定能否进入资本市场的要害问题，同时也是保证企业持 续发展的重要根基，其主要手段有两个，一是围绕主营业务的 强化和提升做文章，使企业的主营业绩水平保持稳中有增；二 是为企业构筑新的经济增长点。 南洋林德建议考虑三个方面的原则来提高开普化工主营产 品的盈利水平。 1、在企业高层领导班子中统一认识，始终坚持突出主业的 经营指导思想不动摇。 2、大力加强产品研发工作。这里不仅仅是指对以主业资源 为基础的新产品之开发，针对现有产品的挖潜改革更不能忽略， 一定时期内甚至更加重要，包括现有生产设备和工艺流程的技 术改造、通过引进新的技术手段或提高产品科技含量来降低生 产成本、通过建立专家系统降低企业综合管理成本等。 3、建立现代化的产品市场营销体系，在主营产品的应用领 域里主动引导市场需求，力求形成产品与市场的互动效应。 * 第四节 科学和审慎地对待多元化经营 在企业经营积累达到一定水平后，一般都免不了面对多元 化经营的诱惑，其原因有二：第一，企业的局部成功或阶段性 辉煌很容易使企业主要领导人产生“一通百通”的错觉，甚至自 以为曾经有过的经验是放之四海而皆准；第二，企业已有的条 件很可能使责任人能够不太困难地尝试多元化经营，所谓居危 思安易，居安思危难。 国内企业界因为不恰当的多