3-金字塔原理(解决问题的逻辑).ppt

方法一：呈现有形结构法 行业的业务流程是什么？ 行业的主要发展趋势是什么？ 在行业中对我们构成威胁和有危险的领域是什么？ 原材料 采购 生产厂商 仓库分销 消费者 购买 消费者 用户 售后服务 完全一体化生产 长期存在差额 相对固定的销售覆盖成本 对稀缺资源处于控制地位 批发业务的主要部分 显著的产品优势 特殊服务能力 市场平衡点 经济平衡点 确定每个细分市场的容量和竞争者 设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等 寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。 行业结构示意图 * 方法二：因果关系法——财务结构 投资 收益 贸易利润 资产 净流动资产 固定 资产 房屋 厂房 设备 成本 可变 成本 固定 成本 人工 服务 物料 研发 促销 维修 工程 单位小时成本 生产率 效率 燃料 动力等 原材料 辅料等 质量 损耗 购买价格 工资 加班 方法 产量 工作方法 销售 收入 价格 产品 服务 市场条件 估计的准确性 竞争向价格 产品成本 质量 设计 技术支持 销售代表能力 交货 国内市场 出口市场 竞争 将相关数据填入表格中对应项 对各要素进行细分，并找出受哪些因素影响 确定每个影响因素的构成 找出最终影响要素 如何确定影 响财务要素 企业财务结构示意图 方法二 ：因果关系法——任务结构 增加每股收益 增加贸易利润和贸易资产 增加金融资产 增加烟草贸易利润和贸易资产 增加非烟草贸易利润和贸易资产 增加利息所得减少利息支出 减少税赋支出 销售或收回租赁资产 增加贡献毛益 减少管理费用 减少贸易资产 收入 减少各项具体成本 针对单一品牌减少广告和促销费用 收入、费用、投资的量化分解 增加净销售额 减少烟叶用量 减少包装材料 减少税赋支出 减少直接人工 减少礼品支出 增加毛利 减少广告和促销费用 增加贡献毛益 改变间接人工 减少材料支出 减少收购支出 减少工资支出 减少房租支出 减少折旧 减少其他杂费 减少管理费用 减少利息支出 增加利润 减少利息支出 增加净利润 减少工厂 减少房屋和土地 减少存货 减少在产品 减少产成品 减少应收账款 增加应付帐款 减少现金 增加投资 资 产 负 债 表 项 目 损 益 表 项 目 损 益 表 项 目 针对公司整体 按公司财务结构划分树状图，把每个要素标明为一项独立任务 把损益表和资产表项目加进去，每个项目标明为独立任务 对比任务可知道公司的关键任务 分析其中的有关数据，可以知道哪些是应当优先完成的关键任务 如何确定关 键任务要素 企业重要任务示意图 方法二 ：因果关系法——活动结构 X方案比Y方案的安装时间长 减少每周工作时间 减少每班现场工人 增加每班现场工人和工作时间 放慢工作节奏 增加现场工作时间 意外延迟 减少激励 降低产量 放松监督 降低劳动力的技能要求 工作指令不明确 工具不好用 减少工厂的工作 工作环境更艰难 一项工作需要完成多项任务 更严格的安装要求 程序性延误 计划改变太迟 任务的顺序和实际安排不好 突然调动人员 等待正确的外部输入 现金 工龄 升迁 延长标准任务时间 工会对产量的限制 减少每个监管人员的监管时间 减少每个人配备的监管人员 降低监管人员的技能要求 降低工龄要求 使用年轻人 减少每年每人的培训 减少分工 增加设备多样性 仓储问题 进入问题 工作空间的限制 环境问题，如粉尘 增加休息时间 计划不周 由于错误造成的重复劳动 不正确 不充分 不及时 设施 设备 测试人员 设想所有可能造成该种结果的原因，并把它们按适当的层次分别联系起来 针对各种可能逐级寻找原因 组成完整的列表，收集并分析事实 对照事实，结合经验，找出原因 如何确定关 键活动要素 产生非期望结果的活动示意图 方法三：归类分组法——按相似性 利润 销售收入 销售毛利 成本分摊 半固定因素 可变因素 市场下跌 仓储数量/位置 仓储能力 仓储的可达到性 错误的商品 错误的布局 错误的价格 错误的店内展示和设施 错误的销售人员 错误的店外广告 价格太低 购买成本太高 错误的商品组合 过于复杂的成本基础 成本控制不严 与成本有关的商品决策 把所有可能的原因按相似性进行分类 在上一层的分支进行“相互独立/完全穷尽（MECE）”的分类，按此线索，进一步找出可能的原因 通过是与否的回答，确认或排除其中一些原因 产生问题的可能原因示意图 北京软件技术有限责任公司 解决问题的逻辑 金字塔原理系统教材之三 中秦兴龙工业集团信息管理中心 白金龙 提纲 界定问题 结构性分析 解决一个问题是，通常要回答 我们应该做什么？（如果不知道解决方案） 我们应该做么？（如果已经给出了解决方案） 我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案） 理想的问题解决流程 界定问题 结构化分析问题 分析并找到解决方案 组成