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第1页/共63页提纲一、学习型组织的认知二、五项修炼的要义一、学习型组织@五项修炼总观第2页/共63页1.什么是学习型组织@五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？ 1. 学习型组织@五项修炼第3页/共63页内涵起源特点学习型组织自我超越心智模式基础定义五项修炼系统思考核心共同愿景团队学习学习。 修炼1.1 企业长寿的困惑？第4页/共63页 为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹 ？？1.2 成为学习型组织的理由第5页/共63页成为学习型组织的理由组织学习特别重要知识的重要性与快速更新；变化中的工作性质；个人的学习天性和对学习的渴望；全球经济一体化所带来的竞争挑战；企业面临日益剧烈、飘摇不定的变化；合作与竞争；学习是组织的一项基本职能；组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机；组织学习是组织生存与发展的前提和基础；1.3 什么是学习型组织？第6页/共63页 学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感，最终实现企业的持续成长。1.4 学习型组织起源第7页/共63页 美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W. Forrester)在1965年就勾画出了他所理想的未来的管理组织：层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系；组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习；系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。 1.5 彼得·圣吉与学习型组织第8页/共63页 “学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得·圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼》在1990年出版后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。1.6 学习型组织@五项修炼第9页/共63页 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。一、学习型组织@五项修炼总观第10页/共63页1.什么是学习型组织@五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？2. 防碍组织成长的智障第11页/共63页局限思考归罪于外管理团队的迷思缺乏整体思考的主动积极性经验学习的错觉专注于个别事件不能觉察渐进变化的威胁2.1 局限思考第12页/共63页 当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也觉察不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。 （啤酒游戏）2.2 归罪于外第13页/共63页领导领导怨广告财务怨领导归罪于外技术怨财务产品销不动广告怨行销生产怨技术行销怨质量质量怨生产2.3 缺乏整体思考的主动积极第14页/共63页 真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而不是不够细密的整体规划。2.4 专注于个别事件第15页/共63页 专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。第16页/共63页2.5 不能觉察渐进变化的威胁2.6 从经验学习的错觉第17页/共63页 从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。2.7 管理团队的迷思第18页/共63页 层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫切，也是最困难的工作。2.8 智障是怎么产生的？第19页/共63页 组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什么会产生这