公司战略的选择.ppt

整理课件 制 2、水平多角化战略 含义：它是指企业利用原有市场优势，充分掌握顾客(用户)的需要和动机，同时生产不同技术的产品，发展跨行业的新产品。 如某农机厂生产农用收割机，同时生产农用化工产品，如农药、化肥等。这种战略是利用企业原有的销售渠道、相同的顾客、共同的促销方法、企业形象和知名度，获得市场营销的协同效果。 缺点：由于生产技术、生产设备、原材料等方面与原产品不同，在生产技术竞争方面处于不利地位。 3、混合多角化战略 含义： 是指企业新发展的产品和业务与原有产品的技术、市场都没有直接的联系。 优点： 分散行业风险，能抗衡行业的剧烈波动。 缺点： 实行起来比较复杂，企业必须处理好原有产品生产与多角化经营的关系，最好能做到使两者相辅相成地发挥作用。 对领导者的经营管理素质与技术业务素质要求较高，否则难以应付局面。 MBC总边际管理成本 MVA MBC1 MVA MBC2 D0 D1 D2 D1 D2 管理创新的效应 企业业务扩展的边际效应 费用 多样化程度 D0、D1、D2临界点 MBC MVA边际附加值 混合多角化（不相关多元化） 对于无关多元化来说，行业的吸引力是关键。 21世纪中国最具投资价值的13个行业： IT产业、食品业、生物技术、房地产、物流业、电信制造、教育产业、旅游业、电力工业、电子商务、新材料、环保产业、汽车。目前汽车、医药、建材行业的经济效益出现较快增长。 无关多元化：春兰模式 2004年，春兰主导产品包括家电（空调器、除湿机、洗衣机）、自动车（汽车、摩托车、电动自行车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机）、新能源（高能动力电池）等（见）。 94年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达150万台。年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多元人民币。 94年投入近20亿元巨资启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台摩托车发动机的生产线，进军国内125 CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的序幕。 此后，进入了电冰箱、彩电、洗衣机、汽车、电脑制造、微电子行业。 97年兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业，生产豪华卡车，同高档摩托车一样，认为这是市场的空白点。 无关多元化：春兰模式 动因：战略转型 －管理层认为家电业已经趋于饱和。董事局主席陶建幸认为：“从世界范围内看，家电业是一个夕阳行业”。（忽略了国际间的比较优势） －管理层的目标是转入国内利润率高、资本量大的汽车行业（大众、福特进入中国头五年就能获利税几十个亿，与日本进入美国市场有着强烈的反差） －决策者的个人远景。陶建幸是搞动力出身，对车有一种割舍不去的情结。 无关多元化：春兰模式 条件： －资金充裕。94年底集团产值53亿，利税6亿元。上市筹得2亿多。不搞负债经营、固定资产负债率为0。到2000年，存入银行的风险保证金已达18亿元。 －掌握核心技术。春兰强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。对于摩托车、汽车，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人长期从事动力研究，几个副总中，一个是发动机专家，一个搞了三十多年的半导体，下属公司中有一大批相关的专业人员，陶建幸认为他们搞压缩机、发动机等动力机械很有心得。90年代初集团已开始着手摩托车发动机的开发，94年已拥有成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。微电子技术的研发有一定的心得。摩托车电喷发动机技术是微电子技术开发的一个运用。 无关多元化：春兰模式 结果： －业务构成：1）家电业：空调、100万台冰箱和200万台冰箱压缩机——综合家电业，家电产值占40－50％；2）建成一个年产100万辆摩托车生产基地；3）半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。 －主业地位：空调的市场份额由30％（94年）下降到7％（97年），并引发价格战。95年以前，春兰一直是老大（95年销售额53.3亿元，海尔43.35亿元），96年海尔超过春兰（56.6亿元，海尔61.2亿元）。从此，海尔一直当老大。 －摩托车业务的业绩：94－99年只有几个亿的销售额，与180亿的集团销售额不相称。99年排名中，以4亿元的销售额排名31位。一般排名在10名开外恐怕3年就会被淘汰。05年7月18日在三大证卷报宣布投资623万美元的摩托车业务低价7万美元左右（55万人民币）转让出去。 参看000738（南方摩托）、600698（ST轻 骑 ）、 600877（中国嘉陵） 、 000571 （新大洲 ） 无关多元化：春兰模式 评论： －相关性差。2000年许多家电企业还把空调行业作为多元化的最优选择，没有进一步扩大规模（94年仍以两位数速度增长）。 1）摩托车的技术与空调器只有很低的相关性，2）市场相关性也很低。其空调主要依靠专卖店销售