通x集团公司规划员工职业发展、提高企业绩效水平阶段汇.pptVIP

绩效考核要注意的问题 最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平 第三十一页，共七十一页。 通威绩效管理体系实施建议 绩效考核体系试运行 绩效考核体系修订完善 绩效考核体系正式运行 2002年10月 人力资源部组织动员 考核人对第三季度工作进行考核，参照评分标准填写考核表格 人力资源部汇总考核结果，并反馈给考核人 考核人与被考核人沟通考核结果 考核结果不使用，仅供分析 2002年11月 人力资源部组织搜集整理考核方案试运行中出现的问题，认真分析原因，并根据分析结果对考核体系进行调整完善 2003年1月 考核绩效考核体系正式运行 首先实施2002年第四季度与2002年全年考核 需要公司决策层高度重视，排除可能出现的非建设性意见，确保考核思想的统一与行动的一致 需要公司高层在全过程真正投入参与 第三十二页，共七十一页。 2002年第四季度与2002年全年考核实施建议 正式实施 与2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩 2002第四季度考核 2002年全年考核 正式实施，与晋升、培训、薪酬调整挂钩 考核的权重进行调整，其中：第四季度考核占20%，年度工作评价占50%，态度、能力考核各占15% 第三十三页，共七十一页。 第二阶段工作回顾 通威绩效管理体系 通威职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 第三十四页，共七十一页。 通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务 公司 员工 实现人力资源 发展目标 和 公司整体 发展战略目标 职业发展规划 获得技能和知识拓展 获得成就感 吸引和保留人才 培养关键岗位人才 第三十五页，共七十一页。 职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现 员工 公司 个人发展计划 培训计划 晋级类培训 通用类培训 辅助制定发展计划 辅助制定培训计划 员工上级 专业类培训 员工入职培训 公 司 与 员 工 共 同 发 展 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。 由员工直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 第三十六页，共七十一页。 职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式 职业发展序列 职业发展的路径 实现职业发展的方式 对所有岗位分类 确定职业发展序列种类和级数 确定职业发展的纵向、横向路径 职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等 第三十七页，共七十一页。 通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列 公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任 研究所、技术中心的研究员岗位 管理序列 相应的序列 技术类 管理类 研究类 品管部门、原料部门和市场部的技术岗位 技术序列 研究序列 公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位 通用类 通用序列 营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位 营销序列 营销类 生产类 生产序列 生产部门的生产操作岗位 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 第三十八页，共七十一页。 其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类 财务类：包括财务、审计 人事行政类：包括人力资源、办公室 通用类 业务发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、计算中心、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 第三十九页，共七十一页。 管理序列有五十个级别 管理序列 根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同 总裁 高级管理者(MA) 中级管理者(MB) 初级管理者(MC) 8个级别 14个级别 14个级别 14个级别 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 第四十页，共七十一页。 其余五个序列各有五十个级别 通用序列 营销序列 技术序列 生产序列 研究序列 根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同 A、B、C、D、E5层，每层各10个职级 A、B、C、D、E5层，每层各10个职级 A、B、C、D、E5层，每层各10个职级 A、B、C、D、E5层，每层各10个职级 A、B、C、D、E5层，每层各10个职级 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 第四十一页，共七十一页。 通威职业发展路径