王兴茂：战略管理概论.pptVIP

* 例例：中国彩电市场 彩电渗透率分析表明，主要购买群将来自农村，为新增购买者，城市已趋饱和，为更换和增加。 第十页，共四十页。 * 例例：中国彩电市场 第十一页，共四十页。 * 1997年国内彩电厂扩张计划 长虹 康佳 TCL 海信 东芝 海尔 生产能力 产量 销量 利润率 新增产量 300万台 300万台 250万台 200万台 100万台 0 280万台 250万台 210万台 180万台 50万台 0 280万台 240万台 200万台 180万台 50万台 0 8% 10% 10% 7% 2% 300万台 200万台 100万台 200万台 50万台 100万台 主要厂家的规模扩大,将导致生产成本下降,价格竞争迫在眉睫 工厂面临出局压力 第十二页，共四十页。 中国公司战略 长虹 海尔 TCL 北京牡丹 业务单元化 成本领先 规模化 成本控制 业务单元化 差异化竞争 服务 技术 全球化 业务多元化 成本领先 等待出局 第十三页，共四十页。 海尔的战略 第十四页，共四十页。 * 中国家电市场发展 第十五页，共四十页。 * 1997年海尔产品国内市场份额 海尔的各个产品均成为市场中的主要品牌，尽管在部分市场中未能成为市场领导者。 第十六页，共四十页。 * 海尔各产品市场份额的变化 第十七页，共四十页。 * 各产品的产能对比 第十八页，共四十页。 * 海尔发展战略演变 资料来源:＜家用电器报 家用电器科技 1998- 开始生产冰箱 建立了一定的品牌认知度 生产能力及产量扩张 海尔工业园落成，成为大规模生产基地 冰箱公司上市 开始生产空调 树立了产品高档的声誉 进入新的产品市场 大规模生产空调 与阿里斯顿合资生产洗衣机 通过购并扩张生产能力 1995年兼并红心电器 兼并顺德爱德洗衣机厂 扩张传统分销网络并建专卖店 1998- 1994-1997 1999- 1991-1993 1990前 进入相关业务 手机 电脑 业务全球化 在美国南卡州设生产基地 与TOW和摩托罗拉形成战略联盟 分销网络及产品覆盖全球 建立e-com 业务 第十九页，共四十页。 * 公司战略概览 成功的公司战略从整体视角对公司的业务组合及公司所处的经营环境进行分析，公司战略将通盘考虑以下方面： 首先作出正确的业务划分 承认成本和价格的经验曲线必然是向下倾斜的 认识行业价值链和利润源泉的作用 认识客户群细分及留住回头客的价值 取得市场控制地位，成为市场领导者是否有规模效益 （相对市场份额） 是否拥有某些核心领域能够成为差异化的基础 让竞争对手打消投资计划的战略是否发挥核心作用 选择最合适自己拥有的业务所带来的价值 对比某业务对自己的价值及其对其他公司的价值是业务组合规划的关键 如果失去增长将对持久赢利能力带来困难 行业动态： 竞争地位： 价值的来源： 第二十页，共四十页。 * 今日议题 战略的意义 公司战略 竞争战略 核心竞争力和标杆研究 第二十一页，共四十页。 * 发挥核心业务的最大潜力-赢利能力与相对市场份额 第二十二页，共四十页。 * 发挥核心业务的最大潜力-成本共享和客户共享 客户共享 产品可替代 客户相重叠 成本共享 - 资产 - 人员 - 技术 高 低 高 低 同一业务 同一业务 （产品可替代） 不同业务 （产品可捆绑销售） 不同业务 （具有成本领先的潜力） 同一业务 （可差异化或者占领缝隙市场） 不同业务 第二十三页，共四十页。 * 拓展相关业务概述 相关业务应符合以下条件 利用核心业务的核心能力 不破坏核心业务 对顾客提供的利益 资产： 品牌 顾客 合作伙伴 能力： 人员管理 研发能力 政府关系/行业关系 成本分享： 研发 营销 分销渠道 顾客分享 降低成本的可能性 提供补充产品 提供系列解决方案 提高知名度，及美誉度 吸引新顾客 增强市场影响力 第二十四页，共四十页。 * 针对业务单元可以选择差异化战略或低成本领先战略 第二十五页，共四十页。 * 神州酒业的三种结局 随波逐流单向“井喷” 成品酒销售正常 原酒膨胀 原料消化不良 品牌建立失败 成品酒销售受阻 基地产能膨胀 原酒销售不畅 品牌建立成功 成品酒销售正常 原酒销售正常 生产运行良好 从容不迫主导酒业 经营不良内爆外炸 第二十六页，共四十页。 * 建议神州酒业采取“中高档+原酒”的发展模式,保证品牌稳健发展,避免“夭折”风险 案例 0% 4% 8% 12% 16% 全品牌 中档品牌 中高档品牌 中低档品牌 资源投入 市场份额 销售收入 毛利累计 0 1 2 3 4 5 6 全品牌 中档品牌 中高档品牌 中低档品牌 （亿元） 0 10 20 30 40 50 60 全品牌 中档品牌 中高档品牌 中低档品牌