一流经理和员工培训.ppt

新任管理人员如何培训下属 * 第二十八页，共四十一页。 了解了管理的基本原则原理，并不意味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能力进行奋斗，而不是依靠自己及下属的共同努力，是无法顺利实现预期目标、完成工作任务的。这样的管理人员也决不是一个成功的、优秀的管理人员。 策略性的目标设定 * 第二十九页，共四十一页。 共好内训强效教材 * 共好内训强效教材 共好内训强效教材 如何培养一流经理和员工 * 第一页，共四十一页。 内容提要 新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析：松下幸之助的人才培训之道 * 第二页，共四十一页。 新员工的培养方法 1．踏上工作岗位之前的集中训练； 2．踏上工作岗位时的分散训练； 3．工作一段时间后的跟踪训练； 4．新员工训练成果的追踪与评价。 * 第三页，共四十一页。 踏上工作岗位之前的集中训练 * 第四页，共四十一页。 ?踏上工作岗位之前的分散训练 * 第五页，共四十一页。 基础知识教育的共同点： 首先，就基础知识教育 的目标而言，不外乎吸引员 工，增加亲切感； 其次，就基础教育的重点 而言，就是要帮助员工树立社 会人、企业人的意识。 * 第六页，共四十一页。 基础教育的重点： 1．表达能力的训练； 2．对公司传统及员工要求的了解； 3．对合格企业人应具备的心理素 质的了解。 * 第七页，共四十一页。 1．正确的步骤；2．认识新员工的优点，针对其特长安  排工作；3．协助新员工养成随时汇报工作、与  上级联络、与同事商量的习惯；4．不仅注重结果，还要注意工作过程、 方式方法，先求质量后求数量；5．使员工了解工作的严格性，不走样 地执行上级意图；6．培养员工的时间观念，尽量不给别 人增添麻烦。 如何进行实际操作训练  * 第八页，共四十一页。 工作一段时间的跟踪训练 这种跟踪训练可分为两种： 1、将员工进公司时因某种条件不具 备而没有施行的教育训练重新施 行，以帮助员工弥补欠缺的知识 和能力； 2、从员工工作中反馈的情况、出现 的问题人手，对过去的训练计划 再作修正，调整训练内容。 * 第九页，共四十一页。 范例： 某公司对新员工实施跟踪训练的方法有： 1．参加由人事部门的教育训练班子组织的集 中训练。 2．进行野外步行竞技活动，培养员工的协调 能力。 3．派遣员工参加公司以外的课堂学习等。 * 第十页，共四十一页。 新员工训练成果的追踪与评价 * 第十一页，共四十一页。 评估训练成果的方法 1．问卷调查法。 2．领导者观察法。 * 第十二页，共四十一页。 进行追踪评估时，要注意的有： 1、追踪评估时机的选择。 2、追踪评估方式的选择。 3、教育训练负责人的作用。 * 第十三页，共四十一页。 骨干员工的培养方法 1．培养骨干员工的角色意识； 2．骨干员工工作能力提高的有效培养方法； 3．追踪、测定训练效果； 4．改善骨干员工的思维方式。 * 第十四页，共四十一页。 第一，进行有关骨干员工的行动准则的训练， 培养骨干员工的角色意识；第二，为提高专业水平，进行必要的思想教 育，让其有坚实的思想基础；第三，不断提高其工作能力。 对骨干员工的培养重点通常有三个方面： * 第十五页，共四十一页。  培养骨干员工的角色意识 培养骨干员工角色意识的方法有： 1．授课讨论结合训练法； 2．单独脑力激荡法（SBS法）。 * 第十六页，共四十一页。 授课讨论结合训练法 将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。 最后从中级(部门)经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。 * 第十七页，共四十一页。 单独脑力激荡法(SBS法) 将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。 然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。 * 第十八页，共四十一页。  范例分析： 某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤： (1)找出问题； (2)问题出现的原因；