初创企业管理培训课件.pptVIP

请同学们根据自己的创业设想，画一个你的企业组织结构图。 展示给同学，并谈谈你的想法。 请其他同学进行点评和优化。 练习：你的公司结构 第二十一页，共六十八页。 2.1 新创企业的组织管理模式 项目制 管理 功能部门 管理 第二十二页，共六十八页。 功能部门管理，又称岗位管理，是企业最常见的基本管理模式。 就是建立一定的功能部门，形成特定的企业组织结构，对各功能部门规定职务或职位，明确责权关系。 功能部门管理 总经理 生产经理 营销经理 财务经理 研究 采购 质量 调研 宣传 客服 预算 会计 出纳 人事 公关 第二十三页，共六十八页。 项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合垂直协调与优化。 项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。 项目管理的属性: 不可重复性 独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目制管理 第二十四页，共六十八页。 讨论：理解矩阵式管理 功能部门管理是按工作职能（平行结构）组织起来的管理模式，而项目管理则与之相对，是以任务（垂直结构）组织起来的管理模式。 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 A项目小组 B项目小组 C项目小组 第二十五页，共六十八页。 三种模式的比较 比较以上三种组织管理模式，说说各自的优点和不足 从身边的企业或你了解的公司中，举出应用这几种模式的例子。 你还知道其他的组织管理模式吗？ 每一个模式更适合什么样的企业？ 初创企业更适合应用哪一种模式？ 你的企业更适合选择哪种模式？ 第二十六页，共六十八页。 * 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优 点 对项目环境反应慢；需要高层协调工作多，易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目部 开发 设计 工程 销售 项目部成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺 点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，易达到客户的满意 三种模式的比较 第二十七页，共六十八页。 对创业者而言，如何凝聚团队，做好员工的选、用、育、管、留，是一项必要的创业管理能力。 2.2 新创企业人力资源管理 人力资源规划 01 人力资源管理制度 02 企业的薪酬管理 03 第二十八页，共六十八页。 案例：“聚美优品”陈欧谈用人 创业伙伴需全方位互相认可才行，包括能力、人品和事业激情，三方面缺一不可。我和刘辉，戴雨森三人各有所长，惺惺相惜。 （当年刘辉放弃了对战平台价值百万美金的期权，戴雨森放弃了还有3个月即可拿到的斯坦福大学学位，追随陈欧回国创业） 判断人才价值，最核心的就是解决问题的能力。 挖每一个“贵人”之前，记得反问自己，这个人真的能帮我解决问题吗? 如果答案是Yes，如果这个人真能帮你解决一个核心问题，再贵都不嫌贵，你给出再多股份、再多现金，不惜代价都得请过来。 但千万不要为所谓的光环买单，而制造了一群跳槽专业户和更大的坑。 第二十九页，共六十八页。 人力资源规划是指通过对人力资源需求和供给的预测，制订人力资源补充计划、晋升计划、人员配置与挑战计划、培训开发计划以及薪酬计划等。 创业初期的人力资源规划核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式。 应从业务开展（技术、生产、营销等）及整体运营来思考，结合长远发展进行规划。 需明确部门、岗位、职责、任务等，建立较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，先有规则再请人。 预估企业生产能力和销售前景是很关键的，避免造成人员的浪费或紧缺。 受企业的战略定位影响，是企业整体战略的一部分。 创业初期的人力资源规划 第三十页，共六十八页。 一个新公司，制度并非大而全就好，而是一些关键的制度不能少。 初创企业的人力资源制度，主要有4个方面：基本的薪酬分配制度；考勤制度；人员招聘制度；奖