公司绩效考核负面影响.ppt

S公司绩效考核负面影响 组长：周丹丹 组员：戴淑雅、李美坤、朱爱艳、杨雨虹 第一页，共十六页。 案例 S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158 人。公司根据战略总目标把指标下达到各部门，每个部门各定各的指标。 为了加强绩效管理工作，公司于2006年底重新制订了绩效考核方案，对考核对应的薪酬调整为： 优秀员工----提高工资总额10% 良好员工----提高工资总额5% 合格员工----下调工资总额5% 不合格员工----辞退 第二页，共十六页。 案例 2007 年年底，公司按照360 度考评方法对员工进行考核并按照上述方案进行了处理，其中有7 名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安。 令员工产生困惑的是，为何公司在制定业绩指标之后，没有对指标完成进行一步的监督与跟进，对于指标完成不好的员工，直接进行辞退或淘汰,而且，评价标准的模糊除了使员工没有确定的努力方向，还让其感觉缺乏公平。 因此，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重。 第三页，共十六页。 单纯引进绩效考核，没有注重在绩效考核前明确指标分解关系。 绩效考核单纯与年终奖金挂钩，采用比例淘汰制，缺少分析与跟踪，采取培训措施，导致公司内部关系恶化。 笼统地从德、能、勤、绩等方面进行考核。虽然从多方面对员工进行考核有利于培养公司的人才，但是该标准模糊，大部分是主观评价，评价结果往往不能让员工信服。 把绩效考核等同于绩效管理 绩效考核中存在的 负面问题 第四页，共十六页。 一图，建立明晰的指标分解图 一单：采用业绩指标跟踪单 一库：建立业绩指标库 一卡：签订业绩责任书 改善方法 第五页，共十六页。 建立明晰的指标分解图 通过建立明晰的指标分解图，明确分析指标是如何从公司的战略目标分解到各个岗位指标的。指标分解图的建立和中，可以使公司管理层和员工都明确了解到公司的战略目标如何层层下达、分解到个人的，减少分解过程的不明确因素以及出现的纰漏，同时解决了上级不分解指标而将指标直接向下级平移的问题，对淘汰制补充、改善。 一图 第六页，共十六页。 采用业绩指标跟踪单 一单 业绩指标名称 跟踪原因 完成情况 完成时间 跟踪人 跟踪时间 业绩指标明确之后，企业还将面临具体执行中指标完成的监督问题，这是可以使用“业绩指标跟踪单”，以便在指标完成不好时，由管理部门监督指标的完成。 第七页，共十六页。 建立业绩指标库 公司应该以岗位为单位，将该岗位常用绩效指标汇集成指标库，实际考核时，根据当期的实际需要，从指标库之中挑选部分指标进行考核，同时还要随时将新出现的绩效指标加入指标库中。另外，还要对指标进行定期评价，评价哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指标需要调整等等，以便使得指标库越来越完善，越来越实用。 一库 第八页，共十六页。 签订业绩责任书 也就是“业绩合同”，是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。在考核初期的时候确定绩效指标，在考核期末的时候计算考核结果。其是工作合同的一种,要求在聘任期中必须取得或完成合同中规定要求达到的目标。 一卡 第九页，共十六页。 XX部门主管任务绩效/管理绩效考核 ——直接上级评分表 一卡 姓名 XXX 部门 XX 职位 主管 任务绩效 序号 指标/任务 权重 计算公式 实际 加权分值 基本目标N1 挑战目标N2 实际业绩N3 完成分值 1 销售额 30% 100+[(N3-N1)/(N2-N1)*100*30%] 55 65 66.66 134.98 40.49 2 信息反馈 20% 本月底完成 每周一次 三天一次 80.00 16.00 3 客户跟踪 20% 每周15个 每周20个 80.00 16.00 … 管理绩效 序号 指标 权重 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 得分 130—101 100—80 79—60 59—0 1 工作协调 15% 100 15.00