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课程教学目标;课程教学的固有困境;针对困境的应对方法;授课方法和要求;课程内容基本框架; 第一章;课程导航; 学习目标;结构框图; 管理的概念（1）; 管理的概念（2）; 管理的概念（3）; 管理的特征; 管理的二重性（1）; 管理的二重性（2）; 管理职能; 管理的基本问题; 管理学的载体——组织（1); 管理的载体——组织 （2）; 管理的载体—组织（3）; 管理者的主体—管理者（1）;管理的主体——管理者（2）;管理层次与管理职能;管理者的角色; 管理主体——管理者（3）;管理层次与管理技能; 管理的客体—组织资源;被管理者的个体假设;管理环境;管理与环境;环境的分类;环境分析：PEST要素分析模型;迈克尔·波特教授的五种力量模型;内外部环境综合分析：SWOT分析;典型案例分析1── 一 场“ 什么是管理 ”的探讨; 王斌非常谦虚地问：“ 李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘ 管理就是决策’，有的管理学家却说‘ 管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？” 李叶略为思索了一会儿，说道：“ 你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。” “ 那么依你看，善于交际的、会拍‘ 马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。 “ 那也不能这么说，”李叶忙回答说，“ 虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。”; “ 你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。 可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。 “ 那你怎么解释‘ 管理就是通过其他人???完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。 李叶想了一会儿才回答道：“ 我个人认为， ‘ 管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的; 使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。” “ 我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘ 舵手’，是‘ 领航员’，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘ 马屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？” “ 在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘ 马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，; 用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。” “ 可是……” 夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“ 什么是管理”的话题继续探讨着。 ;【思考题 】;思考与讨论题;拓展性思考题;1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;参考书目 ;感谢您的观看！