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事业单位改革背景下公路行业绩效管理存在的短板及提升途径 　　摘要山东省事业单位改革工作已于2019年3月底前基本完成。在此背景下，事业单位在其内部的人力资源管理上也面临着诸多新的短板和问题，而绩效管理作为人力资源管理的重要环节，在当前的事业单位中的探索还未形成科学系统的体系。公路行业作为经济发展的“先行官”，在绩效管理上也当需先行，本文立足于笔者所在的山东为研究分析对象，对此进行简要论述分析。 　　关键词事业单位改革人力资源绩效管理公路行业 　　以笔者所在的山东省为例，公路部门被划分为公益一类事业单位，其原承担的部分行政执法职能划归市交通运输局，原公路所属的生产经营性事业单位转企改制。同时，原公路部门在整合港行、运管等部门职能的基础上组建交通运输事业服务中心，进一步理顺政事关系，更加突出其面向社会提供公益服务的事业单位属性，更好的助推地方经济社会高质量新发展。在此背景下，如何提高公路行业履行公益服务的效能成为一个重要课题，这必然要求在提高行业绩效管理工作这个重要环节上下功夫。 　　一、事业单位改革历程及绩效管理的现实意义 　　（一）事业单位改革历程 　　通过查阅文献史料和论文资料发现，事业单位改革大体上可以分为以下四个阶段：一是十一届三中全会至十四大（1978—1992），实现事业单位首长负责制，改革下放管理权。二是十四大期间（1992—1996），事业单位逐渐社会化，主要表现在经费来源上：自收自支、差额财政、全额财政。三是1996年至十六大（1996—2002），走向事业单位“政事分开、事企分开”，事業单位实行法人制，参与市场运行，走向市场化。四是十六大至今（2002年至今），推行事业单位分类改革。事业单位分为行政事业类、生产经营类、公益类，行政类又划分出行政执法类，公益类划分出公益一类、二类和三类事业单位。 　　（二）绩效管理的现实意义 　　具体到公路行业来说，绩效管理能够根据干部职工的工作能力和业绩开展干部提拔任用，符合公平公正的原则；绩效管理工作还能帮助干部职工发现自身存在的问题，并针对问题进行改进，进而提高自身综合素质；绩效管理工作能够将单位行业的整体目标和具体任务落实到每个岗位、人员，调动大家参与单位发展的主动性、积极性，从而促进整体公益服务效能的提升；绩效管理也是一种领导与职工、部门与部门之间进行沟通交流的方式，可以针对发现的问题进行交流探索，从而提高单位整体凝聚力。 　　二、事业单位改革后公路行业绩效管理工作存在的短板问题 　　（一）缺乏一套系统、科学的管理体系 　　绩效管理包括绩效计划、过程管理、绩效考核、结果反馈四个环节。公路部门作为事业单位，目前对人员的绩效管理多表现为年度述职考核，从“德、能、绩、勤、廉”等方面进行。一方面这些考核因素中，尤其是德、勤等方面存在较大的主观性，很难进行公正客观的评价；另一方面，绩效管理仅仅是在绩效考核这一个环节上更为突出，在涉及绩效计划、过程管理和结果反馈等方面比较薄弱。同时，大多数公路管理部门的考核指标对养护、路政等业务性工作关注多，对财务、后勤保障及人力资源等综合指标的考核少，指示指标考核体系不健全，也让干部职工产生绩效考核多为生产性考核的错觉。 　　（二）绩效管理的形式简单、观念陈旧 　　当前，多数地方的公路部门也通过制定年度任务目标等措施进行绩效计划的制定，但制定的目标责任在细化分解到岗位、个人上还做得不够到位，存在“一笼统”“大锅饭”的问题，致使绩效管理有时流于形式。比如，在制定年度重点工作规划方面，管理者多数存在指令式的工作理念，参照上级下发文件制定的多、结合单位实际去主动创新的少，同时存在工作模式僵化、方法呆板、求稳怕变的观念；在考核指标设置上，也碍于人情等因素影响，指标制定缺乏硬性指标，很难发挥绩效考核在绩效管理中的核心意义。 　　（三）绩效管理考评人员缺乏专业素质 　　受历史发展因素影响，公路行业现有职工原先多为养路工身份，尤其是基层一线队伍中，文化水平、知识结构和综合素质均无法满足当前开展绩效管理工作的需求。以笔者所在的淄博市为例，第一学历为初高中文化程度的人员占据2/3之多，人员年龄结构在40岁以上的人员占据总人数的近2/3，并不同程度存在技术工人，他们多为80年代接班父母进入公路部门的，多为在实践中积累了较多工程施工、养护管理等单一业务的人员，与绩效考核所需的复合型专业人员不符。 　　（四）绩效管理工作过程缺乏有效的沟通 　　笔者认为，沟通是人力资源绩效管理工作的核心。而作为事业单位的公路部门，一直来执行的是机关管理的形式，受传统的“一言堂”、指令式工作模式的多年影响，习惯了被动参与和执行落实式的工作，单位领导者也认