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国有企业基层员工综合评价体系的现状不足与优化思路 国有企业基层员工综合评价体系的现状、不足与优化思路 　　摘要基层员工是企业的细胞和发展的基础，充分调动广大国有企业基层员工的主动性、积极性，是提高国有企业活力、拉动经济效益增长的关键所在。面对国有企业体制改革和转型的新形势，现行国有企业员工人才留用制度中评价指标单一、脱离生产经营、公平性较差、激励作用难以发挥实效等问题日益凸显，原有的评价体系与企业的发展和员工成长已不能完全适应。在国企深化改革背景下，本文以新组建的a国有企业下属的地市级单位t公司为例，通过“管中窥豹”的方式描绘国企人才管理视野中基层员工评价的真实图景。针对目前我国国有企业基层员工综合评价体系的现状、存在问题提出优化思路，从而在分析视角、研究方法和解决路径等方面打开新的探索视野。 　　关键词国有企业改革基层员工评价体系绩效考核民主测评 　　国有企业是我国经济体制中的一个重要组成部分，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。习近平总书记于2016年7月4日就国有企业改革作出重要指示，“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大”，[1]为国有企业改革发展指明了前进的方向。基层员工作为企业的细胞和发展的基础，完善基层员工评价体系，有利于引导员工将个人职业生涯与公司发展战略有机结合，促进员工与企业的共同发展。 　　一、t公司组织架构及情况简介 　　a国有企业是由多家国有上市公司出资共同设立的，以集中管理和扁平化管理方式，构建集约高效的管理和支撑体系，是深化国企改革、发展混合所有制经济的积极探索。t公司作为a国有企业下属的地市分公司，随着组织结构的优化和业务拓展，由设立初期的4个部门调整至8个部门。各部门内部采用扁平化管理模式，即各部门由部门经理负责，内部员工只存在职级薪等上的差异，在行政上不存在管理或领导关系。这种组织结构一方面能够削减管理层级，使得基层员工能够有更多的机会参与企业决策;另一方面有利于简化决策程序，缩短信息传播路径，提高组织运行效率。[2] 　　为了有效地吸引、激励和保留人才，t公司在创业初期在原企业的岗位、职称、薪酬的基础上对基层员工进行薪酬套改，以“适度调整，平稳过渡，逐步优化，接轨市场”为原则，并通过职位薪酬套改、职位标准化与薪酬优化、建立市场化职位薪酬体系、实行职级薪酬常态化调整综合积分制进行逐步完善。 　　二、t公司基层员工评价体系现状与不足 　　科学有效的考核评价机制是建立人才牵引、约束监督、激励、竞争机制的关键，是晋升、薪酬、调配、培训、解聘等诸多人力决策的重要依据。t公司以“目标为纲、效益为先、以人为本”三位一体的考核导向，在落实总部和上级公司战略目标的基础上，以部门为单位实施分级考核。以人为本，柔性管理，以利润为核心，确定各级kpi考核指标。然而，由于前期薪酬套改政策带来的按资排辈、同工不同酬、岗薪不匹配等不良影响，加上公司人员较少、工作量大、一人多岗、职权交叉的情况，基层员工评价体系存在体系内容不健全、指标设定不科学、评价结果应用不到位、执行过程监督不足等问题。 　　（一）综合评价体系不健全 　　t公司基层员工评价体系是以员工所承担的部门绩效指标和重要任务的完成情况为指标，以绩效考核为主导，以月度和年度为周期，最终对这些成效进行评定的过程。目前，t公司的员工评价主要以岗位责任制为考核的原始依据，其中盈利情况、建设数量、成本控制、工作强度等指标在部门业绩考核和生产经营评价中占有绝对比重，而员工的学习能力、团队精神、工作效率等因素鲜有体现。 　　（二）评价指标设定不科学 　　由于t公司各部门工种类型多，职能属性和业绩指标要求不同，要全公司形成一个统一的综合评价指标的确有很大难度。现有“一刀切”的评价标准没有体现出员工工资的差异性，无法对员工产生有效的激励。 　　t公司已有的月度绩效指标分为业绩指标、重点工作、日常管理3个板块。其中，业绩指标是为了落实总部和上级公司战略目标的实现和工作部署，将年终公司的业绩指标进行具体细分。重点工作指标主要是近期办公会交办事项完成度和临时性项目进展达标情况。日常管理包括劳动纪律、公文处理、集体活动参加情况等。已经设立的指标往往缺乏关键性和代表性，目标值设计得过高或过低，权重分配没有向关键指标和重要工作倾斜。除此之外，绩效指标细分時进行明确定量考核评价较少，定性评价比重较大，导致许多指标难以实际测评。在进行年度考评时，月度考核对年度考评结果只具有参考性而不具有决定性，考核的依据和前期月度考核指标的关联性较弱，最终的结果仍然由主管人员评定，造成大量有失公允的现象出现。 　　（三）评价结果应用不到位