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精品文档 项目管理案例及其分析 姓名 ： 班级学号 ： 1 。 欢迎下载 精品文档 项目管理案例 项目经理应该为这些问题负责吗？ 【摘 要】项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方 法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的 投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、 控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂 的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必 须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。通过此案 例，分析项目管理中的项目经理，项目计划问题。 【关键词】项目管理，项目经理，项目计划 一 案例正文 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助 理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到 恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手， 他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的 调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明 了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了 公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上 来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各 2 。 欢迎下载 精品文档 样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通 过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了 12 个人来开发 这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目 标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要 多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了 9 个月，但还没 有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量 时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进 行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了 一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新， 继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈 的冲突，导致两人关系恶化。 二 案例分析 1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负 责。造成这些问题的主要原因有以下两个： (1) 沟通方面的问题 (2) 项目计划的制定、监控及修正的问题 2.以下对两个主要原因进行分析： (1)沟通方面的问题 1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源； 3 。 欢迎下载 精品文档 从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部 门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成 公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段： “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热 衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费 用的预算。” 分析：项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致 人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。 作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确 不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干 涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈 不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不