大野耐一的现场管理(解).pdfVIP

自働化 “必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”,这是丰田 生产方式上的根本理念. “成本最小化是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野 先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本, 是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。 丰田生产方式的经营思想源于两大支柱,分别是“自働化”以及 “准时化生产”. 大野先生有句名言，明知这样去做会更好,就必须坚持去做,这就 是改善之魂。 1君子豹变： 特别是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或是想法中。不 要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来. 犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉. 同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能 说错话，但他们的话也可能有一半是正确的.如果管理者能够先从自 身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一 边。 2 出现错误,坦诚承认： 在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错 误，往往很容易让人信以为真. 即使某个人口中说着“我认为这样很好”,实际上也有可能是他 的错觉.面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自 己就会发现原来的想法与事实背道而驰。为 了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该 经常让他们做各种尝试。如果我们都能够采用试着做给其他人看的方 法,那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚 地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错 误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到 尝试着做，积极地配合。如是真的发现了上司的错误,下属就可以理 直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。 3错觉降低效率： 一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连 相同。 4 失败要以眼见为实： 在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们 按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞 同为止。夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底. 若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊!这点 我怎么没有想到，那样有助于更好地展开工作。我们需要在展开工 作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。 在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来 仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效 率提高许多倍。 5 潜藏在尝试中的错觉： 这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是 靠问题，曾经有段时间,人们把这种观点称作“不拘泥于常识.的确有 些错觉是潜藏在常识中的,于是才能让人们才能将它当作一般的常识 来做。 首先应该进行一种“意识革命”。如果不改变人们的思维模式， 工作仍然只能停留在现有的水平。若是不改变从管理顶层到一线人员 以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法 呢？ 6 数学计算的误区： “只生产能够卖出去的数量”就可以了。在单位时间内生产10 个产品实际上要比生产20个成本更低。 销售价格-成本价格=利润 利润=销售价格—成本价格 销售价格=成本价格+利润 这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎 样计算.不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本,只有降低生产成 本才能产生利润.需要努力的方向是,为了产生更多的利润，必须对许 多工序进行改进. 大家，特别是与IE 相关的人还是应该按照公式一的方法思考问 题,考虑如何去降低生产成本。生产成本不是用于计算,而是需要想办 法降低。因此,在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本， 这才是关键所在. 7 不要害怕损失机会: 比如说可以先做一批样品,试探性地投入市场,然后根据消费者的 反应不断地改进，尤其是在细节方面。最终正式上市时,消费者们可 能就会蜂拥而至，抢购一空。 同样是损失,可实际损失和机会损失的差别很大。错失了赚钱机 会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利 影响,然而这两个概念却经常被混淆在一起。 如果当时进行了需求预测,预计可以卖得出去，而且在我们自己 看来这种产品的销路没有