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每个员工都值得一场交心的绩效面谈 部门考核C-的行政主管（还是帅得一塌糊涂那种），坐在我办公桌前，满脸委屈的开始说：领导我对我今年的考核结果不满意。 这时候你怎么办？ 不要慌，不要被他委屈巴巴的眼神迷惑，也不要被他充满怨气的抱怨吓到。 绩效面谈是每一个管理人员的职责，哪怕在你自己也对自己绩效满腹牢骚的情况下。 所以，不要退缩，直面矛盾。 第一步：请他自我评价 我说：我完全理解你的心情，来我们聊聊这一年的工作吧。 员工：我觉得我今年比去年工作量增加了很多，再苦再累也没抱怨过，KPI里的工作也基本都完成了，我认为怎么也应该是个C吧（备注：在我们公司C就是合格，大部分员工都是C，A和B是凤毛菱角，C+比例也不超过15%）。 第二步：肯定亮点 我说：我对你今年的绩效考核结果也不满意，在我心里，你今年的努力程度，工作态度，确实都进步明显，尤其是下半年，你的工作思路和效率提升是很明显的，比如贵宾厅的装修，从设计开始就一直跟进细节，和我汇报的也很细，所以整个贵宾厅装修公司上上下下都很满意，还有年会的细节，也可以独立跟进，让我省了很多心。 他听得很认真，甚至开始跟我讨论下半年自己工作状态的调整，气氛缓和了很多。 第三步：指出问题 我接着说，如果不是年中库房失窃事件，你今年的绩效考核至少是C。 他大概猜到了我会提这件事，于是解释道：库房失窃，我承认我管理有失，但我是第一时间发现主动坦白，而不是您检查发现的，那个月考核您给我D，我也没辩解，但我觉得这件事影响我全年考核还是有点难以接受的。 我说，对，只是库房失窃这件事，我肯定不会认为都是你的问题，你当时的主动承认的态度，我都是认可的，但你这件事的处理方式却很失妥当，让我很失望。 第一是你直接在部门会上宣布这件事，而没有事先征求我的意见。我是你的直接领导，这么重要的事，我必须有优先知情权，然后再由我来决定这件事的知晓范围，而不是你鲁莽的直接宣布，因为你的鲁莽宣布，导致事件以各种版本传播出去，在我向高层领导汇报前，领导已经听到了对我们部门非常负面的评价，导致后来我们快速查找到原因，追回损失，处理人员，都于事无补。 第二是你在处理这件事上，太不担当了，首先想把自己摘干净。我理解你是怕我怀疑你监守自盗，但你却没有站在部门的角度思考问题，和嫌疑者对峙、谈话、逼问，这些事你们行政团队一个副总一个主管两个大老爷们都往后缩，把我一个人推到前面，你们不应该是我依赖的左膀右臂吗？为了自己名声不想搅这潭浑水，就完全不顾部门的名声了吗？最后我把证据收齐了，人思想工作也做通了，人家也把东西和钱还回来了，我在外面忙培训，让你们接收签字，你们都不敢签字，最后我让人力团队接收签字的。这么不担当，我在当时是非常失望的，觉得白信任你了。 说到这里，我能感觉到他的惭愧。这两点问题第一全部是事实，第二指出的点都是关键点，他立刻认识到自己的问题。 他说，这件事确实是我做的不好，给部门和您都惹了很大麻烦。 第四步：出示评分结果 按照正常套路，考核结果应该在这一步才出示，因为前期有了问题的剖析，这个阶段再出示绩效成绩，员工会比较容易接受。但我这个男下属是从别处打听到自己成绩后主动来找我“兴师问罪”的，所以在这一步这次省略了。 第五步：绩效差距分析 我说：今年的考核结果，比你去年差，我知道你接受起来困难，别说你难受，我也比较难受，因为我期待我们部门整体是进步的，期待你们每个人都是进步的。在我内心里，你确实是C，之所以最后结果是C-，一方面是库房事件那个D拉低了你的平时成绩，另一方面今年是在主管序列排序，别的主管述职你也听了，进步多快你也看到了，你不进步，就落后了。行政本来就难出成绩，今年还出了很多差错，总是挨领导批评，我本人因为你们行政工作细节被高层批评多少次你们也是清楚的，你看，我们团队去年考核全公司第一，今年接了行政办公室，工作量翻倍，年底部门考核成绩却平平，你觉得我不委屈吗？加量不加价说的就是我，我还不是要自我消化完了继续带领大家好好干吗。 他说，我也知道别的主管都很专业，但我做行政真的很吃亏，很多辛苦是领导看不到的，但挑毛病太容易了。但跟您谈了这么多，我也认识到自己的问题，确实还有很多改进的空间，这个成绩我也接受了，但希望明年有所进步。 我说，对，这就是行政的工作性质，你下半年改进还是很明显，包括和行政副总之间的磨合也越来越顺畅，也逐渐让我对你重拾信心，但我觉得在系统性思考、独当一面、跟进反馈等方面还有可以提升的空间，作为一个主管，你要能主动思考，如果你总能在我之前想到问题和解决问题，让部门行政工作得到各部门认可，我认为你至少是C+,能把部门安排的重点工作全部落实到位，定期跟我汇报进度，不需要我跟进细节也不出问题，那么你才能是C级。C-的意思就是大部分任务都完成了，但工作方式方