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激励机制在公司管理中的作用 　　[摘要]激励除了有鼓励、引导的意思，还有约束、限制的意图。最基本的奖惩方式，能最直观地体现出激励的目的。而在企业管理中，激励机制是其在公司治理中，使员工在工作时尽可能发挥最大化利用价值的一系列措施。这是企业远大目标成为事实的必经之路，也是企业壮大的有效措施。文章以联想集团为例研究了激励机制在公司管理中的作用，以达到提高员工积极性、提高工作效率并完成企业战略的目标。 　　[关键词]激励机制;公司管理;作用;联想集团 　　[doi]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.04.092 　　激励机制一旦形成，就会影响企业的管理和员工的工作状态，而不同的激励机制对组织的影响性也是不同的。正确合理的激励机制会给公司治理带来增强作用，而不合理的机制则会阻碍企业的健康发展。因此，需要将激励机制中的消极方面剔除，同时完善体制结构，促进企业远大目标的实现。 　　1激励机制方式 　　激励机制常见的有薪酬激励和股权激励两种方式。薪酬激励是目前企业运用最多也是最复杂的一种激励方式，它通过薪酬在员工内心的重视度来激发员工的工作欲望，促进个人目标的实现，进而推动企业目标的实现。而股权激励作为国际上最经典的激励模式，在国内外都有很多的应用事例。 　　2联想集团的激励机制 　　2.1联想集团的激励机制方法 　　2.1.1薪酬激励 　　在联想集团发展初期，也就是1998年以前，公司主要关注员工的精神激励，对于工资方面，没有很高的报酬。但是从成立到1998年，员工的工资也在以一定的幅度增长着，伴随一定程度的福利制度。其中，在1993—1998年，公司逐渐开始提高工资收入，同时降低福利收入，这样在一定程度上留住了一部分人才。从1999年以后，公司开始重视福利待遇，逐渐开始提高福利收入，在这个阶段，企业实行的是职位工资制，也就是按职位高低分配报酬，这是较现代化的一种措施，并且各种工资水平都参考了行业水平，某种意义上，这种方式也体现了激励机制的公平性。2000年之后，联想集團开始实行中短期的薪酬激励制度。在短期阶段，主要是基本工薪制。它主要根据员工的个人能力和工作业绩来分配报酬，同时每个岗位都要与同一个行业内的其他企业对比，要保证自身的市场竞争力，并且它的管理机制实行与职工专业技能挂钩的方式，每个人都有自己对应的责任与权利。在中期阶段则是根据之前的基本工薪来分配不同层级的奖金。员工的奖金要与个人的能力、部门业绩以及公司的盈利挂钩，每年会对职工进行固定的考核评价，根据考核结果确定奖金的多少，并且，未来三年还会按照这个比例发放奖金。这样的话，就使得企业里某些员工以及管理层人员作出长远的决策以及为企业考虑长期的发展。奖金具体侧重其中的哪一部分，根据不同的岗位来定。这是联想集团的一种浮动奖金制，属于中期薪酬激励的一种方式，在一定程度上保证了绩效考核的公平性和奖金设置的合理性，使员工在工作时可以产生为了企业部门业绩的增长而提高工作效率的心态。联想集团对于员工的福利方面尤其重视，除退休金以外的社会保险支出逐年增长，在福利过程中也涉及了长期激励计划，这其实是薪酬机制中期的一种保障措施，员工得到一定程度的福利收入，对于企业中短期的发展有很大的成效。联想集团管理层的薪酬以及其他奖励收入从2017年开始一直在增长，这是管理层薪酬激励的体现，这有助于留住企业的高水平管理人才，同时将管理层的个人利益与企业整体目标相联系，能够推动企业目标的实现。联想集团实行的高管薪酬激励制度，使得他们与普通员工薪酬差距十分明显，但是近两年有减弱差距的趋势，说明企业意识到高管薪酬与员工薪酬之间差距带来的影响。若是差距过大，员工的不平衡心理将会影响企业薪酬激励的效应。 　　2.1.2股权激励 　　1993年，联想向中科院提出要35%的分红权，旨在建立员工持股会，员工持股会主要由企业的老员工组成，分红权的35%给有重大贡献的职工，20%给一般贡献的员工。1995年，中科院同意并实施。从1998年联想更名为联想集团控股公司开始，公司管理层就打算将分红权转变为股权。1999年进一步推动员工持股计划，实施股权改革，将之前的35%划分为45%和55%两部分，一部分留于公司老员工，一部分用于未来企业发展。这次改革过后，中科院和员工持股会持有联想集团65%的股权，而管理层和员工持有35%的股权。这次改革使得公司的老员工看到了自己的贡献有了回报，所以他们会继续为企业的未来发展付出努力，而此次股权改革也算是联想集团的第一个股权激励。2002年旧认股权计划终止后，联想集团实施了新认股权计划，10年内有效。新认股权计划本质上就是降低持股门槛，价值和贡献的占比很高，重点激励公司的核心人员，同时保证有