规划产品时我们在规划些什么.docxVIP

规划产品时我们在规划些什么 前段时间接到一项任务是为部门新的业务方向规划产品和发展路线，这个工作其实进展的不是特别顺利，报告交到大领导手上时已经历时2个月大改了4版，小李的心情也从最初的打了鸡血逐渐变成了“改麻了”，交了作业的小李觉得有必要复盘下问题出在了哪里。 01 什么是产品规划 首先，我们来定义什么叫“产品规划”，简单来说就是给领导画饼，带着他畅想未来，说服他某个还没涉足的领域/产品非常有前景，我们如果做一个这样这样那样那样的产品出来一定能赚钱，最后达到让他下决心投钱投资源的目的。这就是我理解的“产品规划”（可能不准确，杠就是你对）。 那么从这个产品规划的理解中，我们可以提炼出产品规划的3个要素，一是为什么做（证明我们想做的东西有前景），二是做什么，三是怎么做（证明这个东西我们能做出来）。 1. 为什么做？ 如何证明我们想做的东西有前景？大概有几个角度可以入手： 行业整体处于上升期：比如大家一定不陌生的PEST分析，从宏观角度说明某个行业/领域的市场规模正在变大-如果进入这个行业也能分一杯羹-所以我们想涉足的这一行业是有前景的（把蛋糕做大，大家都能吃饱饭） 用户有需求且没有产品能满足：这个大家应该也比较熟悉，就是分析用户痛点需求+现有产品调研-得出现有产品不能满足用户需求-所以如果我们能做出满足痛点需求的产品就是有前景的 国外流行的某种产品国内还没有对标：借chao鉴xi并不可耻，很多优秀的产品也是这么来的，通过分析国外产品的发展趋势+国内现有产品调研-得出国外流行的某种产品国内还没有对标-所以如果我们能做出对标国外的产品就是有前景的 能够巩固自身业务领域：这一点比较容易忽略，从内部需求出发，分析现有产品面临的竞争形势-如果研发某产品可以增强现有产品生态、巩固现有业务领域-那么我们想做的这类产品就是有前景的 2. 做什么？ 做什么部分是pm的老本行了，说清做什么分三步： 第一步说清场景、用户、解决什么问题 第二步大致给出产品的功能模块（不用太详细，详细设计等立项了再说） 第三步描绘产品roadmap，roadmap是从畅想未来（画饼）到脚踏实地（做出来）非常好的过渡，既能展示出产品的最终形态，又能体现出产品如何一步一步实现，最终描绘出一幅“可落地可执行成功产品的蓝图”，所以roadmap是打动老板的关键！ 3. 怎么做？ 如何证明这个东西我们能做出来？这个部分主要从技术角度来阐述，大概的思路可以是： 先阐述实现某个产品的技术途径-涉及到的技术中哪些已有积累，哪些是技术难点-说明突破技术难点的难度、时间、人力预期。当我们给出比较明确的落地方案，领导自然会觉得这是一个切实可行的产品规划。 02 一些tips 1. 一定要有结论 由于小李对要规划的新业务也处于学习阶段，所以在做产品规划时首先疯狂调研了很多国内外的产品发展情况，在第一版产品规划成文时惯性思维的写了比较多国内外调研情况，硬生生把产品规划写成了调研报告。当然不是说不需要调研，调研是支撑结论的有力依据，但切忌大段大段的陈述性描述，描述过后一定要给出自己的总结和结论，并且做到这个结论能有效支持我们想做的产品。 举个栗子，在列出国内外各类车载智能计算平台的产品细节之后，可以尝试总结下他们的共性（比如架构特点、算力有多高），然后给出结论（比如对我们来说，不具备研发硬件的技术积累，所以后边只需要选型集成即可），这个结论是和后边我们想要做的产品有关联关系的（比如因为通过调研发现我们在某一领域并不具备优势，所以后边规划的产品也需要和这一领域做差异化发展）。 2. 说出你分析的过程 第二版产品规划时，我从一个极端（事无巨细的阐述调研情况）走到了另一个极端（直接给出我们想做的产品设计方案）。 这个错误我之前在面试中就犯过（苦笑），对“如果让你设计XXX产品，你会怎么做”这种问题，年轻的我也是直接给出我的设计，并且觉得自己的设计简直完美，但后来发现其实面试官不是想听你设计了个啥，而是想听你的心路历程（为什么这么设计）。产品规划时也是一样，领导不关心你最终设计的细节，而是关心你为什么想做这个产品，也就是前面讲的这个产品有什么前景，所以证明产品的前景，在产品规划阶段要比设计产品更更更重要。 3. 让你规划但不是真的让你规划 一开始接到产品规划的工作，天真的小李真的脑洞大开，构思了一些奇妙的产品，后来发现自己真的想多了。规划产品，现实的来讲，是领导已经有了大方向上的一些判断或者倾向，而我们要做的是给他一个理由，让他下定决心投钱投人，所以证明你的产品有前景真的是最重要的，我们所能控制的规划更多是在确定大方向下的微调。 4. 把领导当成你报告的用户 产品思维也是老生常谈了，对于万物都可产品的产品经理，这里我们把产品规划报告当作一个产品（有点绕），那领导就是我们的目标用户，他的核心需求是从这份产品