建筑工程项目管理组织.pptVIP

二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (六)项目部机构的选择思路 选择项目组织机构时，应同时考虑： （1）企业的：类型、素质、条件、基础 表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。 项目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平 项目式 大型项目、复杂项目、工期紧的项目 大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业 人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高 管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富 职能式 小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目 小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业 素质较差，力量薄弱，人员构成单一 管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找 矩阵式 多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目 大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业 文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能 管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富 事业部式 大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目 大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业 人员素质高，项目经理强，专业人才多 经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大 （2）工程项目的：规模、性质、内容、要求的管理方式 第三十页，共六十八页。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (七)项目组织效果评价 项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下： 评价因素 标准分值 权数 得分 得分×权数 合计 管理层次及管理跨度 10 3 职责分明程度 10 3 授权程度 10 2 精干程度 10 1 效能程度 10 1 项目组织效果评价方法 (1)管理层次及管理跨度的确定。(2)职责分明程度。 (3)授权程度。(4)精干程度。 (5)效能程度。 第三十一页，共六十八页。 内容总结 组织的有关概念 组织的涵义 施工项目管理的组织 项目管理的组织职能 建设工程项目的组织形式 业主自管方式 工程指挥部形式 项目总承包形式 工程托管形式 三角管理形式 施工企业的组织机构－－项目部 项目部 设置的 目的和 原则 项目部的主要模式 直线式 混合工作队式 部门控制式 矩阵式 事业部式 各种模式的特点、 优点、缺点、 适用范围 第三十二页，共六十八页。 第三节 建筑工程项目经理部 第三十三页，共六十八页。 第三节 建筑工程项目经理部 一、项目经理的地位 建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。 项目经理在项目管理中处于中心地位。 项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。 项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。 第三十四页，共六十八页。 第三节 建筑工程项目经理部 二、项目经理的职责 1.实现委托人的意愿 2.保证项目利益相关者满意 3.计划和组织项目工作 4.指导和控制项目工作 5.如实反映情况 第三十五页，共六十八页。 第三节 建筑工程项目经理部 建设单位项目经理的职责： *确定项目组织系统，明确各主要人员的职责分工； *确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行； *负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制； *控制工程项目投资额； *控制工程项目进度和工期； *控制工程质量； *进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整； *制定项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案； *审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动； *组织并协调工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。 第三十六页，共六十八页。 第三节 建筑工程项目经理部 三、项目经理的素质 （一）能力素质－－核心素质 1、专业技术能力 2、管理能力 3、社交谈判能力 4、应变能力 5、学习能力 6、项目管理的经验 （二）思想素质 1、良好的社会道德 2、高尚的职业道德 3、心里素质 第三十七页，共六十八页。 第三节 建筑工程项目经理部 四、项目经理的挑选方式 1)竞争上岗的方式。 主要局限于组织内部项目，由项目管理委员会进行考核与选拔。 2)由承约商和客户协调选择。 对项目经理人选的资质要求较高，组织外部项目一般采取这种方式 3)由组织高层领导委派。 企业内部项目一般采取这种方式。 4)挑选职业项目经理。 从项目实施组织外部招聘（媒体广告公开挑选，各种专业人才市场或猎