看华侨城的模式练成.docVIP

看华侨城的“旅游+地产”模式的炼成 作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是：“华侨城是一个很难从报表中读出的企业。”　　许多人了解华侨城集团是由于游过欢快谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城LOFT创意文化园等文化配套设施。　　其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接起来才是一个完整的华侨城。 　　用三年“关停并转” 　　“我刚到华侨城后的两年，1994、1995年，属于发懵阶段，不知道怎么去搞企业。”回忆这一段华侨城创业史时，华侨城集团董事长兼总裁任克雷曾很坦然地说。　　成立于1985年的华侨城集团公司，其雏形不过是规划中的一片4.8平方公里面积的开发区，背山面海。华侨城由几家作坊式的“三来一补”企业（注：指从事来料加工、来样定做、来件装配和补偿贸易的企业）起家。当时，华侨城最大的资源，就是改革开放政策以及创业者的激情。　　1993年，任克雷上任时，华侨城和大多数国有企业没有什么两样。　　华侨城有110多家下属企业，涉及的业务五花八门，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、照相机等30多个行业。同时，和邻近的蛇口开发区一样，作为华侨城开发区的管理者，华侨城集团既要负责商业开发、招商引资，还肩负着区域内行政管理的职责，职员也都是公务员待遇。　　其实，不仅是华侨城，上世纪90年月初的国有企业已经积累了一系列顽疾，一方面是国有企业无序扩张，另一方面是监管政策的反复。找出路，成为许多国有企业经营者面临的问题。找到的，最终活了下来；没有找到的，就带着圆满走入历史。　　如何转型，成为当时华侨城最为重要的难题。　　作为经济开发区，在当时的招商引资主流思维下，上级领导也盼望华侨城多引进像康佳这样的工业企业，或者吸引大项目进入。但华侨城地处深圳市中心，再像蛇口开发区那样炸山修路、建设港口和工业园，并不现实。华侨城自己也设计了许多出路，想到了搞集装箱、搞汽车发动机、搞快餐的纸包装盒等多种思路，白费了许多工夫。　　两年之后，任克雷才最终体会到，与其再吸引几个类似康佳这样的企业，不如把康佳本身搞成两三个大企业。为什么不能把旅游本身捏合在一起上市做大呢?“那时候才开头有感觉，知道应当怎么做了。”　　毕业于北京高校经济系的任克雷，曾在1983年出任我国经委政策争论室副处长，1984年开头任争论室副主任兼我国经委青年经济争论小组组长。擅长战略规划的任克雷，随即组织了一个工作组，对110个企业全面摸底。　　摸底的结果显示，分布在20多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润贡献却只占百分之十几，此外百分之七八十的收入主要来自电子、旅游和地产三个行业。　　基于这次调研，其后的1995年至1997年，华侨城用三年时间大刀阔斧地施行“关停并转”。等到国资委成立要求当时主辅不分的央企搞好主业时，华侨城集团已经将优势资源都集中在了这三个行业。　　华侨城使三项主业达到了最佳配比——电子及配套包装产品制造集中大部分收入，确保充分的现金流；旅游、地产则贡献了大部分利润，保证企业收益。 　　曾经“自己做公园，让别人做地产” 　　在三项主业中，以“旅游+地产”为核心、具有文化特色的片区开发运营模式，已经成为华侨城商业模式的标志。而这一模式制造来自于往昔的“启发”。　　任克雷曾回忆说，万科的王石开过一个玩笑，说任克雷在长沙做了一件成人之美的事，自己做公园，让别人做地产。　　“玩笑”里所指的事情发生在１９９５年。在长沙一块特别好的地段，华侨城以深圳世界之窗为蓝本复制了一个主题公园。但这个公园经营效果并不抱负。在随后的考察中，华侨城发觉，与他们合作开发该项目的湖南广电系统在主题公园旁边开发了别墅项目，销售特别火爆。　　湖南广电该项目的胜利，对华侨城是一种启发。将地产和旅游串成产业链，不是会同时增加这两项产业的价值吗？　　当然，解决资金对旅游产业的束缚，是产生这一模式更为直接的缘由。华侨城主题公园最初是用滚动积累方式逐步进展的。但他们随后发觉，这种进展模式不适合将主题公园作为产业来经营。　　对此，郑凡详细解释说，主题公园具有不行移动的特征，在较长的经营周期中，市场半径和游客人数变化不大。其鲜亮特征之一是，一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。完全靠主题公园的直接收益滚动进展，速度缓慢。而且，随着市场竞争加剧，平均利润率下降，回收周期也在延长。　　有鉴于此，华侨城采纳构筑产业链条、实现关联协同的方式，充分发挥了主题公园的“旅游乘数效应”。　　这种产业链条的延长通过两条主线绽开。　　其一，华侨城的旅游上市公司参股经营房地产公司，获得房地产开发的收益，用地产