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电器有限公司绩效管理制度 20.1总则 20.1.1 释译 绩效管理是本公司人力资源管理体系的基础和重要组成部分，绩效相 对于企业而言是任务在数量、质量、效率等方面完成的情况；对于员工个 人来讲，是上级、同事及下级对个人工作状况的评估。通过绩效考核，获 得反馈信息，调整、改进企业经营状况；发现人才、决定培养目标。 20.1.2 用途 绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位调整、薪酬、福利、奖惩等人 事决策的客观依据，也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据； 人力资源部可作为工作计划、人员成本和规划的依据。 20.1.3 基本目标：本公司绩效管理规程的基本目标： （1）通过绩效管理系统实施目标管理，优化各种资源，保证公司整体目 标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。 （2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作能力、激励竞争意识和加强自 我管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，增强企业的凝聚力， 建立适应公司发展的人力资源队伍。 （3）绩效评估是对员工的工作做出合理的评价、是人事决策员工升迁、 任免、调任、加薪的重要参考指标。 20.1.4 基本原则 本公司绩效管理规程运行的基本原则： （1）公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、 方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。 （2）客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评 价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 （3）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚 布公地进行沟通和交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩， 指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见 应在第一时间内进行沟通。 （4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同 的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞 平均主义。 （5）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出 正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作应成为常 规性的管理工作。 （6）发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因 此，管理者和被管理者都应将绩效管理提高绩效作为首要目标。任何 利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受 到制度的惩罚。 20.1.5 适用范围 本管理规程的适用于公司、各分公司、店面的全体员工。 20.1.6 绩效管理依据 员工在绩效期内工作过程中的表现和结果，员工工作过程之外的言行 均不作为绩效管理的依据。 20.1.7 管理者（评估者） 各管理者（评估者）应把绩效考核作为管理过程中的重要组成部分， 有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程 中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，下属的工作表现与 业绩是各级管理者绩效的重要体现。 20.1.8被管理者（被评估者） 被管理者（被评估者）只有通过自身的长期不懈努力，才能得到绩效 管理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。被管理者 （被评估者） 有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程 序对不公正的绩效管理进行申诉。 20.1.9 绩效评估方式 绩效评估实行自我评估与直接主管评估相结合，以双方的沟通达成一 致的结果，结合其它部门对工作产生全方位的绩效评估。 人力资源部应组织相关部门经理组成评估小组，公证、客观地对全公 司全体员工进行绩效考评；由人力部负责牵头组织、实施、调整和监控， 以及制度的解释和处理有关的评估投诉。 20.1.10 评估的时间与频率 绩效评估每季度举行一次，分别在4月、7月、10月、1月进行。 20.1.11 评分标准 可分为绝对标准、相对标准、协商制定标准。 绝对标准：指行为的特定标准，而不是在员工中的比较面言。如规定文 员的录入标准合格为80字/分钟、较好为90字/分钟、优秀为100字/分钟； 相对标准：指员工间相互比较，按顺序排列、或等级排名等。 协商制定标准：指考评者与被考评者均认同的工作标准。本公司基本 采用此标准；评分标准采取量化标准和5分制标准。 量化标准：指用数字目标来评估业务工作完成的百分率（目前经贸部、