某咨询小天鹅咨询项目咨询报告.ppt

管理功能 現有角色 競爭優勢 主要議題 潛在機會 物資部 (2) 現行採購計劃以以往數據及經驗作判斷为基礎，並不與生產計劃直接掛钩，造成有时候生产原料的供货不稳定 計劃內之採購仍需經過再一次的高層審批程序，造成时间上的耽搁 除總公司以外，其他廠/分公司倉庫的管理人员均不隶属物資部，而隶属于工厂，造成物資部調度工厂仓库的困难 职工多为新手，採購專業及信息科技使用能力有待加強 组织面 配合生產及銷售部門之實際需求，透過正式流程進行採購執行 年度之採購計劃仍依以往數據及經驗作出对物料與財務大致的預測 規劃正式的採購申請辦法與流程，各單位依實際需求，依採購規範提出申請 定期進行改進 簡化審核流程，擴大授權， 並略去非必要之裁決 評估物資管理必要之人力需求與管理模式，健全角色扮演與權責關係 建立合适的绩效考核制度，并将此制度与被考核者及时沟通 依工作需求安排必要之員工培訓 物資部之管理功能現況分析。 各部门访谈结果分析 第三十页，共三十九页。 B-* ? Andersen Consulting 2000 B-* 附錄二. 组织现状调查访谈摘要及分析 第一页，共三十九页。 访谈结果概要 各部门访谈结果分析 企业发展部 财务部 人事部 IT资讯管理部 营销规划部 洗衣机厂 物资部 国际部 技术中心 目录 第二页，共三十九页。 组织特征 現況描述 股份公司和集团公司组织设计划分不清楚，由一套人马来管理，导致管理关系混乱 股份公司与子公司的垂直管理功能不统一，使得股份公司没有起到对子公司相同管理职能指导的作用 各子公司之间各自为战，造成某些管理资源的重复浪费 组织的设计与运行尚不能体现“以市场为导向”，致使无法快速反映客户需求 组织职能 部门的设立和划分不科学，使有些部门的管理功能不具相关性 部门之间权责定义不清，使得跨部门问题的解决随意性非常大，造成解决问题时的冲突或问题无法有效解决 部门之间因同时缺乏书面化、正式的沟通渠道和清楚的权责划分，问题解决多通过个人关系 高层管理团队的权责应更明确划分，以使其能发挥指挥职能，促进管理工作的有效推动 员工职业发展缺乏系统性规划，导致技术/知识性人员流失 专业的人力资源普遍缺乏，将会影响专业管理功能的建立 培训计划尚未达成整体“面”的整合，以有效培养适当的人才 分析基础 : 訪談紀錄、流程分析、小天鹅內部資料、组织评估问卷调查 中层管理因忙于过多的行政工作及缺乏有效的行政支援，已减弱其真正管理职能 高层管理常因日常突发情况被临时指派，导致管理者之间的矛盾和部属的不知所从， 管理效率降低 工作职能 權責过分集中于高级管理层，未能充分授权，造成中级管理层无实权管理下属工作 越级汇报频繁，常使直接上司因缺乏对工作的掌控，难以发挥应有的管理功能 决策权限 组织策略 人力资源 小天鹅公司目前在组织上有共同的特征 。 访谈结果概要 第三页，共三十九页。 流程特征 現況描述 流程的功能 流程多以事务性为导向，流程的附加价值不高 关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程应有的功能无法达成 流程的自动化程度不高，导致流程效率不高 小天鹅公司目前在流程上有共同的特征。 分析基础 : 訪談紀錄、流程分析、小天鹅內部資料、组织评估问卷调查 工作流程的绩效考核指标并未确认，流程的绩效难以评估 工作流程的周期无统一标准 绩效管理 裁决程序未严格执行，裁决流程不透明，造成管理上的越级汇报 流程的执行面 流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益 流程的拥有者(process owner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展 流程的标准化 访谈结果概要 第四页，共三十九页。 人力資源部 由于所处地位不同，股份公司财务部，销售公司财务部和分公司管理层的目标不尽一致，致使对分公司财务人员的考核有不同标准，不利于标准化管理流程的建立 销售公司财务部处于股份公司和分公司财务之间，虽然起了承上启下的作用，但本身不进行独立核算，发挥作用似嫌不足 总部虽然对财务工作进行集中管理，但不负责分公司财务人员的人事管理，如提升，薪金，奖励等，因此绩效评估难与奖励机制结合起来 财务工作集中于总部，使总部工作量大，负担较重，人员不敷使用 权力过分集中，分公司对市场的应变能力和开拓市场的积极性会受到影响 财务部 无明确的对上级汇报程序，带来领导决策复杂化 IT和房地产岗位与部门定位方向不关联 与别的部门之间的交流有限，信息来源不足 部门内部的工作相对独立不能发挥相互帮助的作用 企业发展部 人力資源管理機制仍以人治為主， 較缺乏週全的執行計劃與作業流程(例如人力召募、績效考核等) 大