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华为公司薪酬管理制度三篇 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司ceo钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创办于中国深圳，目前就是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供更多技术创新的满足用户其市场需求的产品、服务和解决方案，为客户缔造长期的价值和潜在的快速增长。华为在全球创建了100多个分支机构，营销及服务网络遍布全球，能为客户提供更多快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50弱的运营商，服务全球少于10亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应环境企业发展战略而展开的招录思路的转型，(参看《华为的人力资源管理》)，笔者指出华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处在创业阶段。推行的就是内部蜕变战略，各种外部资源比较匮乏。企业在外部环境处在“不积极支持”状态。企业的发展受各种资源例如人力、财力、物力的管制。企业对通信人才的急需与无法缴付具备竞争性的薪酬沦为矛盾。华为人将其称作“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都高于市场平均水平，但创业的冲动和对顺利的期待却迎合了一批杰出的人才。此时企业薪酬的鞭策效用主要就是依靠缴付员工非经济性薪酬贡献，只要干活出来绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年长的高级工程师19岁，提高最快的高级工程师就是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员使用的就是股权激励的方式，以增加奖金鞭策给企业增添的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部创建全体职工内部减持制度。在2002年以前员工年终奖金的派发不是现金而是股权。 2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略 1997年以后，华为已经开始展开多元化经营，华为的战略也已经开始高度关注外部蜕变。除旧有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、gsm等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才市场需求非常大。此时公司实力较以前较之实力雄厚，按照任正非的观点，当时华为平均值每年招录大约3000人。 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实乃薪酬内容弱原则”，提供更多“存有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常就是包含基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。例如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招录进人公司3个月左右存有一次加薪，200至3000左右”。这个水平比深圳通常公司高于15-20%左右。低工资做为第一推动力充分发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。 华为将奖金派发视作一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到至所有报酬的25%。与此同时各种补助金、加班费都彰显了“人本管理”的思想。 3, 2022年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为2022年海外销售首次少于国内，国际化发展路线逐渐明朗，3g产品订车顺利，海外业务发展十分迅速，企业须要搭载国际化人才。招录的目标主要瞄准在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业须要对内部薪酬的公平性和外部竞争力展开分析，彰显效率和