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EPC项目策划管理及目标绩效考核实施研究 摘要：我国工程建设中EPC模式应用起步较早，但模式未能全面推广，近几年，政府对于EPC模式才开始重视起来，并出台一系列政策，推广EPC模式，也鼓励企业都能积极参与EPC项目。本文通过探讨EPC项目的策划管理及目标绩效考核实施，积极探寻应对EPC项目考核管理的策略，并提出应对措施，从而保障项目稳步推进，早日交付。希望通过本文的分析研究，给行业内人士以借鉴和启发。 关键词：项目管理；项目策划；项目目标；绩效考核； 引言 EPC (Engineering Procurement Construction)是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、造价和进度负责。EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用，早在2003年建设部就下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造重组，在其资质许可范围内开展工程总承包业务。 1 项目策划的目的 EPC模式, 通过设计人员对产品质量的主导作用, 深度整合设计与施工过程，实现设计意图，设计、施工深度合理交叉，缩短建设周期，提升工程质量，确保投资控制，提高效率和效益。有利于提升设计、施工一体化技术能力与管理水平, 优化资源配置，并形成规模经济。同时提高工程管理效率, 推动管理现代化。 为保证EPC项目按期建成交工，EPC总包方作为项目的管理方，须通过项目策划和项目全过程管理以使项目的投资、进度、质量目标得以实现。项目策划的目的在于使项目的决策和实施有据可依，为项目的资金投入、进度控制、绩效考核提供依据和指导，使项目朝着正确的方面和明确的目的前进，通过策划解决好组织重叠、职责分工不明晰、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题。 1.1 EPC项目策划 EPC项目管理中，有效和充分的策划是项目成功的重要保证，同时也是提升企业项目管理及盈利水平的重要保证。应在项目部组建前对承建项目开展项目策划工作，并编制项目管理计划和项目实施计划。项目策划应结合项目特点，根据合同和管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险及应采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。应具有指导性，是EPC项目管理执行的纲领性文件。其主要内容应包括：项目战略定位，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，EPC项目管理机构组织形式及资源配备，总体实施方案，成本分析，风险分析及对策，初步进度计划等。 项目策划是一份标准、一条基线，是根据项目特性编制的贯穿整个项目执行、监控、收尾过程的重要理论依据。?做好项目策划只是万里长征第一步，在项目全过程管理中需以项目策划为准绳贯彻执行，才能使项目策划发挥应有的作用。在控制范围、控制时间、控制成本、控制质量等一系列控制活动过程中，都要随时参考项目策划的规定，对不同情况采取对应的措施。而不是发生问题或风险时，才临时组织应对小组讨论方案。这种临时控制行为很容易把项目带偏，衍生出一堆本不该有的工作。 1.2 EPC项目策划的重、难点 项目策划阶段四个重点工作是组织分解、工作分解、合同分解、成本分解，也是策划文件真正能够落地、指导项目实践的关键动作。工欲善其事，必先利其器，四个分解是策划阶段的主要工作内容，也是后续阶段项目日常管理的主要工具。 组织分解是委任项目经理后，由项目经理牵头组建EPC项目管理机构，根据项目规模和特点策划并确定项目管理机构主要成员（各职能经理），明确各成员职责分工。在各职能经理的配合下，落实项目综合管理、设计、技术、采购、生产、质量、安全等各专项管理组织架构和职责分工。 项目工作分解是以目标设定为基础，可交付成果为导向，按一定的原则，将项目逐层分解，直到分解到最底层。WBS是工作分解的中心，是制定进度计划、资源需求计划、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。工作逻辑和工作流程，往往是工作分解的依据，工作分解必须建立在思路清晰、程序固化的基础之上。工作分解很难做到一成不变，分解层级越靠前，变化涉及的工作关联、成本和进度的影响就越大。因此，在工作分解中，有必要确定不变层级，在不变层级工作的策划和分解上下功夫，降低可变性。在工作过程中出现了分解改变，首先是分解的改变要进行编制审批，大的分解变更要组织专项会议讨论。工作分解改变影响了成本分解、计划调整等关联工作的，关联工作要及时跟进调整更新。 在合同交底会的基础上，结合技术规格书、标准规范、法律法规，对项目范围进行详细交接。每一个合同都是一定范围工作的价值体现，合同的分解实质上体现的是工作范围的分解。 合同分解往往基于工作分解。合同分解还伴随有风险的分解和转