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- 薪酬模式设计思路 热 薪酬模式设计思路 佚名 转贴自：企业管理 点击数：2805 文章录入：本站编辑 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、 计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清 设计脉络。笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括，就薪酬模式设计这一难题 进展通俗性的解释，供实践者参考。 选择哪种根本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么，导向什么，给员 工付酬的主要依据就确定了。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种根本薪酬模 式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模 式、基于年功的薪酬模式。下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的 根底条件和关键环节、优点和缺乏四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。 一、基于岗位的薪酬模式 下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子： 当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬 单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是一 种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。 1、主要依据和导向行为 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资 也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。军队和政府组织实施的是典型的依 据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此， 其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升时机，注重人际网络 关系的建立，为获得职位晋升采取政治性行为。 2、适合企业和岗位 以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪 酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进 步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对 稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理 类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得 以真正表达。 3、实施的根底条件和关键环节 实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规的职位管理体系，包括规的岗位设置、职位 序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连根本的职责定位都很混乱， 在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进展评 价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤 其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国 企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度 和环境四个方面对岗位进展评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创 新工作、管理责任、任务复杂程度等表达现代企业核心竞争力的因素考虑缺乏，因而导致脑 体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性 太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。经过科学的岗位评估，原来在一个 行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差 . z. - 距拉到了更合理的水平。第三，员工能力要岗位要求根本匹配。如果不胜任的员工在*一个 岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人 得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。 4、优点和缺乏 基于岗位的薪酬模式有两个优点。一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实 现了同岗同酬，部公平性比较强。二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取 晋升时机的积极性。结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一局部单 位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的没有鼓励作用的薪酬制度。因此， 进展工作分析，规职位管理体系，进展岗位评估，加大岗位分配