集团资产的分析报告.pptVIP

春秋旅行社是旅游电子商务化运作很成功的例子 经营业绩 1981年以来资产和年营业收入每年平均以30%至50%的幅度增长 ， 国内旅游业务，连续8年居全国同行业首位，年营业收入营业收入突破15亿元。 上海春秋国旅已经在美国、英国、泰国、德国、日本、澳大利亚、香港等7个国家和地区以及国内三十多个大中城市设立分公司，全国性零售端点已达3000多家形成了初具规模的“春秋联合体”。在分公司和一千多家网络成员之间实行电脑联网业务操作 … … 核心优势 战略模式 分散经营到集约经营：依靠大量的零售端点，集聚大规模客流，从而促进了内部分工协作体系的深化，实现了旅游产品设计和零售环节的分离；进而把旅行产品的设计、采购和批发环节，从原有旅行社的职能中独立出来。 打通了旅游价值链：在大规模控制“下端顾客群”之后，开始反向控制“上端资源”1998年开始，春秋社大规模整合上端旅游交通资源，进入包机、包轮船、包专列市场。 电子商务：将各网点散客预订的信息汇总到上海总部，由总部实现散客集合成团。 网络：春秋有400台Novel网连接,全国有1400多台连网操作的终端，13家网络分中心联合国内小旅行社，春秋国内有31家全资子公司，国外有6家全资子公司，这就保证了春秋的服务是同一品质。 包机：一直是春秋的强项，春秋2002包机4000多架次，堪称行业之最。 批发：设计特殊产品如“VIP纯玩团”，“爸爸妈妈之旅”，“中外嘉宾同团”，“自由人旅程”等，建立了国内为数不多的垂直分工体系，形成了一个比较完善的代理商预订系统 第三十一页，共五十九页。 与国内优秀旅行社的比较来看，xx的差异还是很明显 总资产8亿，2002年销售收入11亿，利润2千多万； 百强排名6-7位 业务组合 阐述 评定 网络 阐述 评定 招徕和接待入境旅游业务为主，占总业务量的70%， 商务旅游充足 绩效 阐述 评定 品牌 阐述 评定 国外14家分社，国内140家联号企业，46家环球行代理社 总资产40亿，2002年收入49亿 多年全国百强排名第一 拥有“环球行”等知名品牌； 中国第一位的品牌 出入境旅游业务为主；网站定位于商务、休闲、主题旅游的在线专业服务商 已控股了国内10多家地方旅行社 2002?年公司实现主营业务收入17亿，净利润8千多万；百强排名中连续四年位居第二 国内上百家联号企业； 中国一流品牌 国内游业务为主 国内有31家全资子公司，国外有6家全资子公司，零售端点已达3000多家 国内旅游业务，连续8年居全国同行业首位，2002年营业收入营业收入突破15亿元 “春秋”已成为中国国内游第一位的品牌 出入境游业务为主 只在北京和杭州开设分社 “xx”是中国知名的旅游品牌 最弱 最强 国旅总社 中青旅 春秋旅 xx旅游 综合评价 第三十二页，共五十九页。 旅游者或旅行者高度分散在不同地域、不同行业 旅行社必须通过一个能为自己所掌控的营销网络在同一时间内吸引尽可能多的客流。 一旦掌握了较大的客源，旅行社就具有了与上游服务供应商进行讨价还价的能力，可以凭借其谈判优势获得比竞争对手更优惠的价格。 价格上的优势进一步增强了其积聚顾客的能力， 在良性循环中体现出规模经济优越性 实现垂直分工可以促进旅游价值链各环节的专业化发展，减少了市场交易费用，提高了整体的经济效率 在系统内部完成垂直分工，打破部门间水平分工体系，实现产品制造功能与销售功能的分离 在系统之外完成垂直分工对地方社或旅游资源进行战略结盟和资本运作 在进行垂直分工的同时要认识到，仅成为一个成功的旅行社还不足以对抗跨国旅游集团的攻势，必须要跳出旅行社这个节点，站在整个旅游价值链的高度来认识未来的竞争 从世界旅游社业一体化的趋势来看，未来成功的国际旅行社已经很难用传统的分类方法来将其区分为旅游批发经营商、零售代理商或者是旅游服务供应商 与其他行业的一体化进程相同，未来旅行社业的竞争将不是旅行社之间点对点的竞争，而是各个旅行社所掌控的旅游价值链之间线与线的竞争。 规模经济 垂直分工 掌控价值链 从国际成功旅游集团的成功模式看，规模经济、垂直分工和掌控价值链是其成功的驱动因素 旅行社运营的成功因素 第三十三页，共五十九页。 提供满意服务 竞争优势 有效集聚客户资源 深化与客户的联系 美国运通公司发展了“金融服务与旅行服务”相结合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，大规模集聚旅行消费的顾客群体 罗森·布鲁斯公司于1978年“航空管制取消法案”后迅速崛起，抓住“航线／价格复杂化”背后“专业代理的利润区”，对新兴的“商务旅行细分市场”