集团财务结算中心.pptVIP

（1）制定集团及各子公司内部资金调度配置、使用管理制度和管理流程； （2）根据集团的决策和财务结算中心的指令对集团资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用； （3）保证资金在体系内高效循环流转，减低资金冗余占用成本； （4）从整体上实现资金使用效益最大化。 第十一页，共三十五页。 3.内部结算 第十二页，共三十五页。 （1）办理集团内部相互之间的资金往来和资金结算业务； （2）为在财务结算中心开设内部结算账户的各子公司及时办理对内、对外资金往来和资金结算业务； （3）及时计算各子公司的内部存贷款利息。 第十三页，共三十五页。 4.对外业务 第十四页，共三十五页。 金融机构 （1）负责集团层面上与金融机构展开合作； （2）负责金融机构对集团层面上的整体授信。 第十五页，共三十五页。 5.资金管理 第十六页，共三十五页。 （1）实时监控和掌握体系内资金流转信息； （2）及时发现资金流转中出现的异常状况，及时向集团领导上报并及时采取相关措施。 第十七页，共三十五页。 研讨： 集团财务结算中心的 具体运作 第十八页，共三十五页。 3 2 1 ￥$ 1.开立账户 2.日常资金调拨 3.融资 4.内部资金核算 5.账户监管 第十九页，共三十五页。 1.开立账户： （1）集团财务结算中心选择3-5家合作银行，开立基本账户和结算账户； （2）同时对于下属子公司也必须在集团确定的合作银行开立基本账户和结算账户。不得在外另开立银行账户； （3）收款账户和付款账户分开，实行收支两条线； （4）全部开通网银； （5）开设销售回款自动划款功能； （6）月末各子公司销售回款全部划转到集团公司账户。 第二十页，共三十五页。 2.日常资金调拨： （1）集团公司对资金的使用纳入日常预算管理； （2）每月底前，各子公司结合业务的需求，编制资金需求计划报集团财务结算中心，财务结算中心根据年度预算以及资金状况审核资金需求计划，按照集团公司管理流程最终审批； （3）财务结算中心按照审批结果，从集团公司账户拨给个子公司账户。 第二十一页，共三十五页。 3.融资： （1）从集团公司整体层面上跟合作银行做整体授信； （2）各子公司需向银行融资时，上报集团，集团根据公司实际经营情况审批后，报银行房贷； （3）银行贷款给集团公司，集团公司再内部划转给子公司，额度占用集团公司整体授信额度； （4）集团公司按照同等利率计收利息。 第二十二页，共三十五页。 内部资金管理程序 中心科目 子公司科目 吸收存款 4.内部资金核算： （1）负责内部日常资金结算和票据结算； （2）负责对子公司的内部账户的管理； （3）核算资金占用利息。 银行 贷款 内行存款 内行贷款 合并为零 合并为零 （1）内部银行进账单 （2）内部转账支票 第二十三页，共三十五页。 （1）各子公司账户必须在集团合作的银行开设基本账户和结算账户以及在集团财务结算中心设立内部结算账户； （2）全部开通网银 （3）制定相应的管理制度和操作标准流程 （4）加大子公司对资金的监管责任，对子公司的财务负责人的履职绩效挂钩 5.账户监管： 第二十四页，共三十五页。 研讨： 财务结算中心 设立的要件 第二十五页，共三十五页。 * Page ? * * 集团 财务结算中心 借鉴别人走过的成功之路，自己的路会越走越宽，越走越好！ 框 架 性 研 究 方 案 第一页，共三十五页。 子企业 子企业 子公司 子企业 子公司 子公司 集团财务结算中心 集团平台 对外业务 对外资金业务 非银行金融机构 银行 第二页，共三十五页。 资金使用 流转高效 资金收益 最大化 资金使用 管理信息化 资金使用 风险最低 资金成本 最低化 集团 财务结算中心 第三页，共三十五页。 突出点背景调查 1.资金管理成本费用约束弱。应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账。 2.资金分散，使用效率低。集团集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，有时为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。 3.管理滞后。内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映经营状况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息不系统、且滞后。 第四页，共三十五页。 造成上述问题的原因主要有以下几点： 一是未将银行的信贷与结算职能统一引入企业集团内部，运用和发展责任会计的基本功能； 二是未将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银