基于EVA的企业价值管理.pptVIP

EVA指标体系 企业性质和规模决定了企业之间EVA绝对额差异必然巨大，基本不具有可比性。可以用如下EVA延伸指标解决这方面的问题 △EVA EVA率 标准化EVA 目标EVA EVA * 第六十三页，共九十五页。 EVA指标体系——△EVA 定义：企业EVA指标的变化值 功能：用于衡量价值改善 对于EVA为负值的企业，可能是由于历史等诸多原因造成的，即便短期内EVA转正的可能性很低，但只要是负值不断减少，仍然是一种值得鼓励的价值改善 对于正向EVA企业也需要努力通过各种途径创造更大的价值 缺陷： 企业受外界环境的冲击，EVA的变化有时并非源于管理层的努力 * 第六十四页，共九十五页。 EVA指标体系——EVA率 定义：回报率－资本成本（率） 功能：用于衡量资金的使用效率 不同企业之间所占用的资本差异巨大，单位资本创造的EVA可以一定程度上克服上述企业间的比较问题 是EVA改善的一个关键因素，可以督促企业对资本效率重视 缺陷 随着投资规模的扩大，资本效率可能会自然下降，但只要在其大于0的情况下，扩张仍然是可以创造价值的 容易受到外界环境影响 * 第六十五页，共九十五页。 EVA指标体系——标准化EVA 定义：所有企业的EVA指标在其初标准化为同一起点 功能：衡量价值创造能力 有利于不同资本规模企业间价值创造能力的比较 综合考虑了EVA率以及再投资对企业价值创造的影响 缺陷 不能反应企业间价值创造总体贡献的差异 不利于集团企业汇总并分析整体EVA变化的驱动影响 容易受外界环境影响 * 第六十六页，共九十五页。 EVA指标体系——目标EVA 定义：结合计划与实际情况下的EVA目标值 功能：反映企业通过自身努力改善价值的结果 有利于剔除外界环境因素造成的考核指标失效问题 将不同企业之间比较在一定程度上转化为自己与目标的对照 缺陷 需要提前设定目标，并于事后对驱动因素进行总结以合理调整期初目标，工作量较大 目标的设定等环节的人为因素较多 * 第六十七页，共九十五页。 价值提升策略 核心功能：对全部分析过程的短板环节进行总结，提出价值提升行动方案 主要内容 资产配置和业务组合策略 战略规划管理 投资决策管理 对现有管理及生产流程的梳理和优化 预算管理及财务监控体系 价值诊断与改善报告制度 * 第六十八页，共九十五页。 价值提升策略 改善路径 增加现有资产的盈利水平 降低现有盈利水平下的资本占用 在回报高于资本成本的项目上增加投资 从回报低于资本成本的项目上撤出投资 ＝ EVA IC - ROIC ×（ 资本成本 ） * 第六十九页，共九十五页。 战略规划管理 企业战略的核心 对自身核心竞争力的认识 对行业未来发展趋势的认识 EVA分析在战略规划中的作用 无法替代上述两项工作 应成为企业战略决策中一个辅助分析手段 在战略规划中尤其要避免EVA指标各种缺陷所可能带来误导 战略管理案例 IBM转型、GE核电事业部、金佰利公司转型 * 第七十页，共九十五页。 战略规划管理案例——佛山照明VS浙江阳光 国内两家灯具生产行业的龙头企业 选择了完全不同的业务拓展模式 佛山照明的一体化战略 浙江阳光的供应商战略 不同的战略方向导致了完全不同的绩效结果 佛山照明盈利能力强 浙江阳光资产使用效率更高 谁创造了更高的价值？ * 第七十一页，共九十五页。 EVA导向下的企业决策 （六）并购决策 1、债务融资 并购可能损失增加当期利润的机会，更需要综合考虑该项目并购能否提升整体经济增加值。 决策困惑：并购能否带来财务协同效应？能否降低资本成本？能否提高资本收益率？ * 第三十一页，共九十五页。 EVA与项目投资决策 一、国资委引入EVA业绩考核的主要目的 1、引导企业规范投资行为、谨慎投资； 2、稳妥地控制好投资规模； 3、新投资项目一律要有资本成本； 4、央企要围绕主业搞投资，做强主业搞并购； 5、引导企业科学决策； 6、引导企业不断提升价值创造能力。 * 第三十二页，共九十五页。 EVA与项目投资决策 二、EVA与投资管理 1、不是减少投资或不投资； 2、适度合理的投资； 3、有价值回报的投资； 4、理性和谨慎的投资； 5、围绕主业和核心产业的投资，即EVA要求投资回归主业。；6、杜绝盲目投资、重复投资和无效、低效投资。 * 第三十三页，共九十五页。 EVA与项目投资决策 三、项目投资决策的 EVA分析方法 （一）投资项目EVA分析 1、计算项目的加权平均资本成本； 2、预测项目的预计收入与成本，计算税后净营业利润； 3、根据项目折现的EVA现值，评估项目的可行性； 4、根据项目的评估结果，制定实施计划，严格控制各种成本 5、在投资项目选择时，根据EVA值的大小选择，基本原则是选择EVA0的项目，如有多种项目方案可供选择时，按照EVA的大小进