以KPI和BSC为核心的绩效管理体系教材.ppt

4、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 第五十四页，共八十二页。 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 第五十五页，共八十二页。 权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用分段线性进行计算 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 56 第五十六页，共八十二页。 第二部分：平衡计分卡BSC简介 57 第五十七页，共八十二页。 发明：哈佛商学院罗伯特.卡番兰 大卫.诺顿 平衡计分卡Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 第五十八页，共八十二页。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 59 第五十九页，共八十二页。 许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 第六十页，共八十二页。 第二十二页，共八十二页。 第二十三页，共八十二页。 2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 绩效文化 潜能评价体系 职业化行为评价体系 绩效考核体系 绩效改进体系 绩效管理循环体系 24 第二十四页，共八十二页。 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 25 第二十五页，共八十二页。 KPI完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。  26 第二十六页，共八十二页。 人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资源管理的责任。 27 第二十七页，共八十二页。 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以KPI为核心的绩效 管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 第二十八页，共八十二页。 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验等。 29 第二十九页，共八十二页。 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、KPI的全面绩效评价体系,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现员工的激励。 30 第三十页，共八十二页。 3、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效