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1.1 企业诊断总论 三、实施效果评析报告书的编制 主要内容应该包含： 1、预计效果与实际效果的对比评议 2、对方案的实际投入与产出的比较评议 3、对上面对比的文字部分一般需要再辅之以列表说明。 注：文字部分一般应包括： （1）原订目标是否如期实现？实施过程中，目标有无变化？ （2）实施过程中，还有什么新老问题，如何解决？ （3）对诊断与实施过程做一总结，成败在哪里，哪里还需改进，为什么？ 文字部分 第三十页，共三十一页。 内容总结 企业策划与诊断。1.1 企业诊断总论。1.1.1 概念。战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)。业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)。1.1.2 企业诊断的演变过程。从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。1.1.3 企业诊断的程序和方法。2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。即使知道根源，也不知道根治的办法。2）病人因病不同而脉相不同。因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。因 素。对于某些技术上、经济上都有严格要求的项目，应采用综合评价法进行全面衡量。综合评价是通过计算综合评价系数最后确定最佳方案。Zi——综合评价系数。结论在先，论证在后 第三十一页，共三十一页。 精品资料网 企业策划与诊断 第一页，共三十一页。 1.企业诊断 第二页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 1.1.1 概念 一、定义 企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理 人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出 改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。 二、企业诊断与企业咨询的关系 企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实 施。而企业诊断常常还包括指导实施过程。 第三页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 脑 肝 肠胃 肾 神经 骨骼 消化系统 战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足) 眼睛(近视) 信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力) 收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等) 管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻) 业务组织(通过组织结构调整适应外界变化) 人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等) 高血压 脉搏不规则心脏风湿症胆固醇 心脏 资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多) 第四页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 战略决策 信息反应 收益能力 管理制度 人员和物资的新陈代谢 组织部门 资金 总裁 计划发展部 信息中心 营销部门 财会部门 人力资源部门 企管部 决策系统 第五页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 1.1.2 企业诊断的演变过程 一、局部诊断阶段 从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。 最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生 都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。 这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门 进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进 行部门或专项的诊断指导。 第六页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 二、综合诊断阶段 从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。 （1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价 值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手 段。 （3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、 商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。 第七页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 三、战略诊断阶段 70年代以后至今。 （1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、 重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目 的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的 问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经 济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方 面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的 应对。 第八页，共三十一页。 1.1 企业诊断总论 1.1.3 企