薪酬管理制度与福利管理.ppt

（2）配对比较排列法 按各工作对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低 优点：简单、便宜和快捷 缺点：过于主观和笼统 1.排列法 第三十页，共六十九页。 2.套级法（分类法） 它按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法。在使用该方法时，其具体步骤如下： 薪酬管理人员应首先确定职位等级数量。组织内职位数量越多，职位种类越复杂，职位等级相应的越多。 确定付酬因素。 根据每个职位的职位说明书，并对照职位等级定义，将职位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去。 二、职务评价方法 第三十一页，共六十九页。 3.因素比较法 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息 确定薪酬评价要素 选择15-25个关键基准岗位 根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水平时的权重） 根据工资率将关键岗位排序 根据排序结果选出不便于利用的关键岗位 确定岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 第三十二页，共六十九页。 薪酬评价要素 劳动责任——操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任 劳动技能——后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力 劳动心理 先天的心理特征 后天的基础教育和专业知识 劳动强度——工作对体力上的要求 劳动环境——工作环境、工作危险性等 3.因素比较法 第三十三页，共六十九页。 基准岗位（Benchmark jobs） 一般要求基准岗位具有下述特征： 工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同的雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列工作。 被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。 3.因素比较法 第三十四页，共六十九页。 优点：合理、客观。能较好地解决外部 公平与内部公平问题 缺点：复杂和费时、费力 3.因素比较法 第三十五页，共六十九页。 4.点数法（评分法） 将各因素以点数量化，然后根据不同岗位所获点数确定其工资。 具体步骤： 确定关键因素 确定关键因素内的子因素 确定每个子因素的等级 具体规定每一等级的标准 规定每一子因素的权重 计算出每一岗位的点数 确定点距、级距、级范围和最低工资 画出工资结构图 第三十六页，共六十九页。 例：经调研，某企业有关资料如下表，试用点排列法确定该企业的工资结构。 关键因素 子因素 权重 1级 2级 3级 4级 5级 一、技能 1．教育程度 15 15 30 45 60 75 2．经验 20 20 40 60 80 100 3．知识 10 10 20 30 40 50 二、努力 4．生理要求 10 10 20 30 40 50 5. 心理要求 15 15 30 45 60 75 三、责任 6．对设备和过程的 5 5 10 15 20 25 7．对材料和产品的 5 5 10 15 20 25 8．对他人安全的 10 10 20 30 40 50 9. 对他人工作的 10 10 20 30 40 50 四、工作 条件 10．工作场所条件 10 10 20 30 40 50 11．危险性 5 5 10 15 20 25 总 点 数 115 115 230 345 460 575 第三十七页，共六十九页。 子因素 搬运工 电脑工程师 等级 点数 等级 点数 1．教育程度 1 15 5 75 2．经验 1 20 4 80 3．知识 1 10 5 50 4．生理要求 5 50 2 20 5. 心理要求 1 15 4 60 6．对设备和过程的 2 10 5 25 7．对材料和产品的 2 10 1 5 8．对他人安全的 1 10 1 10 9. 对他人工作的 1 10 1 10 10．工作场所条件 4 40 1 10 11．危险性 4 20 2 10 总 点 数 210 355 两种岗位的点数 第三十八页，共六十九页。 确定： 1.最低工资——600元 2.点距——相邻工资标准的岗位点数差，25 3.级距——相邻工资标准差的%，20% 4.级范围——本岗位中最低最高工资差%，25% 利用点数法制定工资结构的示例 第三十九页，共六十九页。 600 900 750 720 点距 级距 级范围 750 900 1080 864 1296 1037 1555 1244 1866 1493 2240 1792 2150 2688 3225 2580 3096 3870 3715 4643 5573 4458 6688 5350 8025 6420 96