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未来企业比拼的是资源整合能力 未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。即使作为一家专业公司，也不可能把所有的原创性知识全部掌握，做一个整合者可以事半功倍 华胜天成是 1998 年 11 月成立的，到今年还不到 10 年历史，当初成立的时候 20 人。这 9 年让我们深刻地认识到，资本和产业的结合，确确实实是助力企业发展的一个很大推动力。2004 年我们在上海证交所上市时，华胜天成是 6 亿元的收入，6000 万元赢利，经过 3 年的发展，我们达到了 16 亿元的收入，利润也翻了将近 3 番。到今年第三季度，我们的员工数已经到了1500 人。这个过程里面很重要的一点，就是我们成功地实现了从创业初期的一家很小的分销型企业向 IT 服务这片蓝海的转型。 宏观来看，IT 行业里到处都是红海，如何在这个红海里创造出蓝海，我相信首先要靠战略和战略的执行。中国 IT 产业的总体发展趋势是传统的 IT 产品增长趋势已经放缓，但是有两个细分市场的发展速度明显高于整个 IT 市场。一个是数码类消费产品，还有一个就是 IT 服务和软件。华胜天成到今天为止，来自于 IT 软件和服务的赢利已经超过了 50%。我曾去过印度市场考察，我们可以看两组数字对比，在中国占 IT 服务市场前 10 名的企业市场占有率只有 19%，在中国上市的 IT 服务公司里，超过百亿美元市值的公司寥寥无几。而印度的行业前 7 名可能就占整个印度IT 行业 70%的市场份额，市值超过 200 亿美元的公司至少有 5 家。去年一年印度 Infosys 在全球增加的员工就有两万名，每年都以 25%?30%的速度在增长。我跟他们管理层沟通时，问他们如何在全球市场上把欧美一流的银行客户都拿下了，如何跟 IBM、HP 竞争，他们的一个答案是，IBM 有很多的软件产品和方法论，自上而下利用传统的全球化优势，拿了很多欧美一流客户， 而印度公司是以流程管理上的领先，以团队的工作方式自下而上去与他们竞争。因为它是做外包出身的， 流程管理、项目管理、项目沟通等方面有非常强的优势，在客户层面经过能力的积累，他们终于在很多方面可以跟传统的跨国大企业打一个平手。我想这就是胡泳写的一篇文章中谈到的“能力决定速度”。 华胜天成在快速变革中，首先搭建了一个非常好的公司治理结构。上市之后，我们很快地完成了股东、董事会、公司执行层的三权分离，引进来职业经理人，整个公司的治理结构保证了透明化、公开化，这是一个大厦的地基。其次，在转型中，公司的文化也是非常重要的，要从单打独斗的分销型企业文化转型为团队合作的 IT 服务型企业文化。所以我们强调建立团队的文化、合作的文化、执行力的文化和创新的文化。这种创新不光是技术创新，很大一部分是流程创新。如何来保证文化的执行呢？我们确立了公司的核心价值观，围绕核心价值观又确立了公司的行为准则。 公司的文化、核心价值观和行为准则，实际上都是软的规则，是公司变革在文化上、思想上的准备。在具体实施的过程当中，我们提出了IT 的产品化服务，给用户提供基于一个生命周期的服务管理理念。我们现在已经有一个遍布全国的服务体系，目前中国银联、中国移动、中国电信都是我们常年的合作伙伴，我们在东南亚也建立了服务体系。 未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。所以我们提出战略联盟，一个客户的 IT 技术架构林林总总，即使作为一家专业公司，你也不可能把所有的原创性知识全部掌握，我们通过联盟调动产业资源，做一个整合者，可以事半功倍。 世界经理人情报- 按照“长尾理论”，我们现在每增加一个客户，所增加的制造成本、服务成本实际是微不足道的。我相信在中国乃至全球，电子化的流程服务都是一个非常大有可为的一个蓝海的市场。 专家型企业的蓝海之道 快速反应是逼出来的，今天，在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值已经成为企业获得成功的最新模式。对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提 我想亚信被定义为“专家型企业”在于两点：第一、亚信是技术型公司，亚信是专注于电信行业的软件服务企业，我们的业务是为电信运营商提供软件服务，帮助他们快速响应市场变化，提升赢利能力；第二、亚信在这个行业是 NO.1，是最大的通信软件提供商，有丰富的行业经验和资源。 亚信的两大核心竞争能力在于软件研发和实施能力，以及谙熟电信行业特性的能力。任何一个成功的业务模式应该包括三大支点：其一，客户是谁；其二，客户为何选择你的产品和服务；第三，你为客户创造了哪些价值。这两点能力回答了这三个问题：亚信的客户是电信运营商，亚信为客户提供的是软件服务， 亚信的价值在于帮助客户提升了赢利能力，通俗讲，亚信能够帮助客户赚更多的利润。 亚信所专注的行业软件服务业务与通用软件业务不同，行业软