生产管理系统ERP计划层次.pptVIP

3. 第3层次——主生产计划(MPS) 主生产计划(Master Production Schedule，MPS)以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。 主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了生产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。 第三十一页，共七十八页。 4. 第4层次——物料需求计划(MRP) 物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。 5. 第5层次——生产作业控制(PAC) 生产作业控制(Production Activity Control，PAC)是计划的最底层，是微观执行层面。它根据由MRP生成的零部件生产计划编制工序排产计划和日常调度控制。 ERP 中计划与控制的5个层次如下图所示。 第三十二页，共七十八页。 第三十三页，共七十八页。 经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得到战术级的操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。 于是，上述5个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越概括，计划展望期也越长。越接近底层的计划，需求由预测变为实际的客户订单，计划的内容也就越具体、详细，计划展望期也越短。 第三十四页，共七十八页。 在5个计划层次中， 经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质， 主生产计划是宏观向微观的过渡性计划， 物料需求计划是主生产计划的具体化， 能力需求计划把物料需求转化为能力需求, 车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行计划。 第三十五页，共七十八页。 企业的计划必须是现实和可行的。 ERP 任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。 上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一的规划，是ERP 计划管理最最基本的要求。 第三十六页，共七十八页。 计划和控制是ERP 的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。ERP 每一个计划层次都要回答3个问题： 生产什么？生产多少？何时需要？(what? How much? when?) 需要多少能力资源？ 有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。 ERP 就是在此分层结构的基础上取得计划与控制的极大成功的。 第三十七页，共七十八页。 6.3 销售与运营规划 1、什么是销售与运营规划 在ERP系统中，销售与运营规划有两个基本目的。 一是在企业的经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用，把战略级的经营规划与主生产计划连接起来，并协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等职能部门，形成企业共同的计划目标。 二是管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。 第三十八页，共七十八页。 2、制定销售与运营规划 在制定销售与运营规划的过程中，人的判断和决定是极其重要的。有效的判断和决定是不能由计算机作出的，计算机只能在此过程中向人提供支持信息，而不能由计算机自动地生成销售与运营规划。 没有关于制定销售与运营规划的算法。但是，大多数成功的企业都使用类似的报告格式及约定俗成的计算和类比；并通过类似的管理方针和规程，来满足对计划的检查、分析和评估要求。 第三十九页，共七十八页。 销售与运营规划的制定涉及两个相关的过程，即对每个产品族制定销售规划的过程和制定生产规划的过程。 销售与运营规划会议应每月召开一次，这是制定和完善销售与运营规划的关键。会议由企业高层领导主持，讨论协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等各方面的问题，形成一致接受的方案。 第四十页，共七十八页。 制定销售与运营规划要涉及企业的生产计划方式。企业