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资源管理在项目管理计划中作用 当一个项目被提出来此后，你很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的见解，可是，你开始进行确定范围，假定，交托方法等等问题。这里给了你预计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。这样你就能够预计项目连续时间和项目开销，获得认可，尔后开始工作。 就忧如你所知道的，你起初进行的预计可是一个预计。只有当项目结束了此后你才能够知道该项目所用的工作量，开销和时间。到那个时候，你要办理预计中的不确定细风险问题。 下面是对于有时性计划的一个简单介绍，以及在什么时候必定要使用它 们。 预计有时性 所有的项目都有必然程度的不确定性。若是可能，你经过使用一个有时性 估计来解决预计的不确定问题。若是你相信你的预计有80%的正确性，你就需要20%的有时性估计。 比方，若是你的项目预计要开销$100,000，你可能需要$20,000的有时性估计来解决预计错误以及达成那些应当在范围以内，可是在你初的预计中遗遗漏的工作。有时性估计中剩下来的所有的钱都会在项目结束后送还给客户。 计划好的贮备 一些项目需要项目经理把对于不测做好更充分的准备。对于一些项目，你必定为有时需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得贮备的资源。它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比方硬件、设施或许补给等。 好多时候你需要对于贮备资源提早作好计划。比方下面的例子： 时间 在一个典型的项目里，若是你发现项目比你预期的时间要长，你可能会要求延伸时间，并增加开销估计。可是若是后限时已经定死，不能够推迟，而你次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。你需要一个已经准备好的计划来告诉你这些资源在哪里，以及怎样能够获得它们。 比方，让我们看看几年前的Y2K项目。若是你进入了____年的后六个月， 而同时又还剩下好多工作，只有你有一个勇敢的计划保证项目能够准时达成，以及一个在需要的时候能够获得额外人手的计划，你才有机会成功。进行内部职工鉴识和备用能够让你在需要额外的资源的时候做出迅速反响。 获得增加的资源的高成本 你可能会碰到有些资源批量购置的时候会比较低价，但若是追加采买的话就会比较贵。比方，若是你的解决方案需要新的硬件，你会发现若是你购置的 数量比很多的话，单价会比较低价。让我们假定你预计你会需要100套硬件。由于你预计中的不确定性，你可能会采买110套，留10套作为余量。你这样做是由于你现在购置这10套硬件的价钱（作为批量采买的一部分）比此后独自购置10套硬件要低价得多。 有足够的时间搜寻专业资源有时你有足够的时间来获得难以搜寻的专业 资源。你可能需要贮备好这些资源以备将来之需。比方，你可能会提早接触顾 问企业来搜寻专业资源，比方某种难以使用工具的专家，同时你也知道你其实不 见得就必然会需要他。这样顾问企业能够提早安排好这些人，以便在你将来需 要的时候，这些人能够很快到位。 把贮备计划作为风险计划的一部分 使用下面的步骤来确认对于贮备的需求并在需要时准备好它们： 1.认可这种需求。第一重要的一步是要理解你对于贮备的需求。若是你不承 认这一点，等到对于额外资源的需求出现此后，你就没有时间做出反响了。对于贮备资源的需要平常是你风险管理策略的一部分。你可能已经认识到一些项目风险，并且认定降低这些风险的方法就是保存必然的资源贮备。 2.确定开销和利润。显然保存一些可能会需要的资源会有利处。可是平常这 样也会产生额外开销。确实制定并履行风险计划需要开销必然的项目管理时间。可是，好多时候还有额外的项目开销。让我们看看这三个例子： Y2K的例子中，若是鉴识出所需要的额外的资源是在企业的内部，若是不使用它们，就不会需要额外追加开销。只有在需要使用这些额外的资源的时候才会产生额外开销。 在第二个例子中，你订购了10套节余的硬件，并把它们作为备用。这附加 10套硬件增加了项目的开销。若是你用到了它们，就不会再需要追加开销（事实上，你可能会节俭一些开销）。可是，若是你完好不需要它们，备用的这10套硬件就没适用了，而这些开销对于项目来说就是浪费了。 在第三个例子中，你要求顾问企业去搜寻一个专业资源。你平常不会提早需要增加开销，除非你给顾问企业付费，要求他们保存你可能需要的人员。可是，若是你需要一项额外的资源，开销可能就会更高，由于顾问企业需要做更多的工作来知足你的需求。 3.获得同意。对于风险、开销和利润的信息应当被提交给项目倡议人以获得 同意。你需要保证项目倡议人同意你的贮备计划能够有效地降低项目的风险。 你还需要项目倡议人认识到增加开销的必要性，并能够在你需要获得额外资源 的时候同意你增加项目开销。 4.管理风险计划。细风险计划相关的行为应当在工作计划和管理计划中提早 被考虑到。项目经理应当依照进度对于风险进