《合伙人-发掘高潜人才》课件.ppt

* * * * * * * * PPT模板下载：行业PPT模板： 节日PPT模板：素材下载： PPT背景图片：图表下载： 优秀PPT下载：教程： Word教程： 教程： 资料下载：课件下载： 范文下载：试卷下载： 教案下载： PPT论坛： 合伙人—如何发掘高潜人才 PREFACE 为何找到合适的合伙人如此重要又如此困难？ 合伙人有哪些关键特质？ 如何区分运气与才能？ 怎么找到人，怎么培养？ 薪酬等级对团队的影响，从优秀到卓越 目录/Contents 01 02 03 04 05 选才之惑：内在的敌人（对自身缺点的认识） 选才之难：外部阻碍与机遇（对外在挑战的理解） 如何评估高潜质人才（评估、遴选最优秀人才） 精英培养策略（帮助你的新星闪耀起来） 打造高效团队（铸造集体辉煌） 05 人才造就更好的社会（人才决策至关重要） 01 选才之惑：内在的敌人 （对自身缺点的认识） 选才之惑 1 喜欢并信任与我们相似的人 受无意识倾向控制 看到即全部 惰性（勉强用人） 内部提拔-熟悉的魔鬼 头脑发热 思维全球化的今天，如果只从相似的人中寻求支持，不可能成功。我们身边需要有不同背景、技能互补，甚至挑战你的人。 人脑结构决定我们的决策过程受到无意识倾向的控制，无法抑制原始本能。 我们过于重视眼前的信息，而忽略思考还需要哪些信息来帮助我们全面评估、准确预测。 勿轻易定论，因为评估一个人非常困难，不能任凭大脑自动决定。 拖延、规避损失、同情心，是解雇员工的三大阻碍，导致我们用不合适的人。如果有人不胜任，需要让他知道，甚至解雇。 内部提拔创造价值更多，但结果波动也越大。任命只有在大范围内平等考虑内外部人员，才能找到最佳人选。 关注职位本身需要的技能和特质 内在缺陷 决策疲劳 当我们的心智被其他事物消耗掉时，极易作出糟糕的选择。重大决策前，尽量避开不必要或不太紧要的决定。 02 选才之难： 外部阻碍与机遇 （对外在挑战的理解） 外部环境 人才供给危机：全球化、人口变动趋势、后备人才不足 经理人上升黄金期“35~44岁”的人群正在减少 轮岗并未达到大多数人的预期效果，后备缺人 选才之难 乐观倾向 仔细核查求职者的自我认知和谦虚态度 吸纳优秀人才 他能毫无保留说出自己的缺陷吗？ 他的动力是来自个人还是社会？ 减少社会压力 以免求职者做出过于乐观的自我评价 关注长期合作关系 不急于讨论薪资，动机通常聚焦职位合适与否而非金钱 详细说明需求，坦白告知预期挑战 求职者从真实的工作介绍中获取有关新工作好或不好的所有信息 即兴360评估 让他和处于类似职位或情境的好友、同事或信任的熟人讨论潜在岗位，及自己是否胜任 人才选拔/评估 从优秀而非普通的人才储备库中挑选候选人。 尝试用工作样本和实际任务测试，而非仅仅通过面试和背景调查。 一轮高管面试需要失少3位出色的面试官。 分析自己和同事的招聘平均成功率会让你更加高效的选出优秀的人才。 不当激励：成功取薪酬、按比例收费 03 如何评估高潜质人才 （评估、遴选最优秀人才） 高潜人才评估 如果你有100位候选人，先看前37位，对他们的情况大体有一个了解，然后从第38位开始，选择出第一个比之前37位都优秀的人。 37%法则 选择太多，决策反而不会理想 随着面试的候选人增加，留任率也会增高，在一定数量下适用。 选人数临界点超过三四个之后，留任率迅速下降。 3~4位候选人为佳，和在关键人才决策中需要的面试官人数一样。 与求知欲、洞察力、沟通、意志力结合评估，是高潜人才的重要评估指标。 动机 高潜人才评估 过往行为中体现—无论在工作中还是个人行为中 价值观 品格 入门级资质 智商 难以改变的先天决定因素 高潜人才评估 可移植性 关键特质 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 情商 灵活性、适应性、抗压能力、同理心、组织意识、关系管理 潜力 正确的动机、求知欲、洞察力、沟通、意志力 战略导向 市场洞察 绩效导向 客户影响力 高潜人才评估—8项领导力特征 组织建设能力 团队领导力 变革领导力 协作能力与影响力 04 精英培养策略 培养策略—融合、培养、指导、提升 02 01 03 定期沟通、考评；共享重点信息； 加速新员工的融合 1、确定他们真正想提升。 2、帮助其对自身优势和缺点进行客观评估； 3、制定PDP 4、鼓励不断实践 5、授予复杂任务或不同类型的工作 多方式培养 1、根据候选人的领域进行标杆对比，也许候选人已经是目前市场上最优秀的。 2、学会折中处理，做擅长做的事； 3、要认识到时机、环境很重要； 不合适的情况下，尝试给员工第二次机会 05 打造高效团队 打造高效团队 P164 平衡 团队效能要素 协调 弹性 活力/开放 效率 团队