日本小松制作所的质量管理.docxVIP

? ? PAGE 51 ? ? ? PAGE 50 · l广～～～～～～勹 l 外国经济管理 i ~～.., 吐·~ ～4 日本小松制作所的质量管理 日本小松制作所创立千 1921年，现约有1. 75万人，以生产推土机、挖掘机、翻斗车等工程机械为主，同时生产锻压机械、铸造设备、专用机床、铸钢件等，是一个多品种生产的综 合性机械制造公司。 主要产品共有10类，280多个品种、规格。小松制作所自 1961 年开始在全公司范围内引入先进的质摄管理办法， 经过几年的努力， 公司面貌大为改观，产品质最提高， 成本下降， 销售额成倍增长。 1977年销售额约3 , 600亿日元，为实行质址管理前 的 1961 年的 8 倍。现在产品向100多个国家出口， 其中180马力以上的大型推土机的出口批占其产盘 的90%。 一、小松制作所在质量上是怎样翻身的？ 小松制作所在全公司范围内引入质量管理以前，主要产品的质晕与美国凯特皮勒公司生产的同类产品相比存在较大的差距。1961 年， 日本政府决定某些产品进口自由化， 美国制造工程机械的凯特皮勒公司与日本三菱公司合资，拟在日本设厂制造推土机，这样，小松制作所的发展受到严重威胁。为了竞争的需要，小松成立了A 作战计划推进本部， 由当时的副总经理， 现任总经理河合良一领导，动员全公 司的力批全力以赴，打一场质扯翻身仗。所谓A 作战计划的目标主要是提高中型推土机的质鳌， 具体说就是要通过采用全面质址管理(Total Quality Control , 缩写为TQC) 的办法，使 切o 等三种推土机的大修期由 3 , 000 小时提高到5 , 000小时，达到美国公司当时的水平， 机器开动率大千90% （当时只有70% ) 。 为了加速赶超当时推土机的王牌公司一 美国的凯特皮勒公司，小松根据用户意见中 45 % 涉及发动机的情况，明确了自己的沛弱环节是发动机。为此与美国卡明斯柴油机厂结成伙伴关系，以软件为主引进卡明斯柴油机制造技术，经过近 4 年的努力，做到了熟练掌握。 这不仅保证了A作战计划的完成， 也使小松制作所的技术水平与企业管理水平有了飞跃的提高。他们自己总结说 ， 由千引进卡明斯技术，柴油机的 清洁度提高了 100倍，寿命提高了 2 倍（达到了5 , 000小时， 现在柴油机大修期已超过一万小时）。 平均故障间隔期提高了10倍，达到凯特皮勒公司的水平。 ． 小松制作所还加强了研究工作和技术服务工作。工厂和公司的研究中心和技术服务，中心其人员、设备、仪器都较充实，装备也较现代化。公司技术研究所所长说： “过去引进技术 在提高技术管理水平方面起过很大作用，现在由千自己水平的提高，世界上适合千我们的现成技术不多了，因此只有靠自己的力量发展新技术＂。据了解，小松制作所每年用在试验研究上的钱， 占总销售额的3 % ， 人员约占总人数的 12%，如加上试制工人约占总人数的 13 %。各研究机构之间都有明确的分工，工厂研究中心主要解决工厂当前生产中老产品改进及 新产品的研制问题，公司的研究所主要搞远期 ( 5 年左右）的课题，但不搞与自己生产无关的纯理论研究。 为了保证产品的信誉，及时为用户提供技术服务，小松制作所在全国有一个庞大的服务 网。公司内设有10个支社， 47个支店， 5 个维修厂， 共500多人。还有委托的服务工厂250个和14个营业所 ，共5 , 000 多人。国内平均每 30公里半径范围内就有一个服务点。为了使这一系统更有效地工作，用电子计算机把全国各主要服务点连成网络，及时地为用户提供技术服务和供应配件。用户提出供应配件的要求，一般在一天内都能得到满意的解决。有的零件需要工厂重新制造的，一般也在一个月左右即可交货。 为了提高劳动生产率，加强产品的竞争能力，在全公司的所有关键性生产环节，包括从毛还制造，到成品出厂，组织好在专业化基础上的连贯生产。如大阪的工厂专门生产大型推土机和大中小型链轨板，粟津工广专门生产中小型推土机和变速箱，小山工厂专门生产发动机，川崎工厂专门生产翻斗车和液压件。小松认为，专业化生产突出的优点是：可以提高产最、质最， 有利于发展新技术。从满足用户需要、提高产品竞争能力出发， 必须品种多、价格低、质量好。而只有专业化，才能保证作到这一点。专业化的目的就是尽可能地扩大自动线和半自动线，组成大批量的流水生产，减少单件小批生产。小松制作所的专业化不是在短期内形成的，而是根据生产的发展逐步形成的。例如发动机最早曾在粟津、川崎工厂生产过，以后一直到1969年才在小山新建了发动机专业厂。 二、关千全面的质量管理 小松制作所的全面质最管理形成了自己的一套做法。 （一）使人人明确质批管理的内容和要求 小松制作所内，每人都配备一本《质批管理手册〉〉，要求人人掌握公司对质盐管理