华为干部培养：从青训班到高研班.pdfVIP

【干货】华为干部培养：从青训班到高研班！ 华为大学针对不同层面管理人员的赋能项目： •针对一线干部后备人才的 “青训班”项目； • 帮助基层管理人员实现 “从骨干（个人贡献者）到管理者的转身”的 FLMP 项目； • 培养将军的 “高研班”项目。 ■ 作者：葛明磊，华为大学项目管理与案例学习方案部 ■来源：中国人力资源开发 ■ 乔诺商学院（ID： geonol）编辑文章 华为人力资源部、片联与华为大学之间的分工：人力资源部和片联负责 “优 秀管理 型人才”的选择与循环轮换，华为大学负责组织层面 “赋能”。 根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个 阶段： 一、基层历练阶段 对于华为的基层员工，任正非强调 “要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱 一行、 专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。 “士兵”要 在本职岗位上 不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在 很小的一个面上有弹 性地流动和晋升。 1、基层员工如何实现晋升？ 与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。 公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明 自己的 能力。 任总在 2013 年 EMT 办公例会的讲话中称， “苗子是自己窜出土面上来的， 不是我拿 着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能 往上走在于你自 己。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。” 2、选拔的标准是什么？ 整理不易，如果文档对您有帮助，请您下载使用，谢谢 各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了 新部门，也要通过学习 去适应新环境和新工作。 任正非同时也强调，干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。 “比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多 数人能跨区域使用。为了培养 一支有实践能力的队伍，我们才流动。 我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职 员不需要 海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专 一行。所以不是为了 干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动 机会。” 2、赋能培训 训战结合阶段中 “训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出 “能担当并愿意担当的 人才”。 华为大学教育学院基于 “管事”和 “管人”两个角度专门开发了相关培训项 目一一后备干部项目管 理与经营短训项目（简称 “青训班”）和一线管理者 培训项目 （First-LineManager Leadership Program，简称 “FLMP” ）。 （1）管事：项目管理一一青训班 项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。任 正非说过， “美军从士 兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华 为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有 成功的项目实践经验。” “项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为 以项目管理为主线去培 养后备干部。 以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的 “青训班”，其覆盖人群是 将来要成为一线干部的 后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理 奠定基础。 青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节 的系统赋能项目。 华为大学 “青训班”项目 赋能环节 概述 1.网课自学 学员通过自学初步掌控项目管理的基本环节和理论知识点。 整理不易，如果文档对您有帮助，请您下载使用，谢谢 5 天实践，模拟组建项目管理团队，采用一线真实案例进行模拟训练，辅以讲师点评，以达到训练 完就