建设项目评估第3章.pptVIP

企业组织的基本内容 组织结构设计 包括生产经营指挥系统的设计、信息沟通系统的设计。 编写组织说明书，建立各项组织制度。如工作指挥制度、协作制度、奖惩考核制度等。 进行组织的运行。选择最优决策目标方式及命令下达和信息反馈的方式，沟通和交流。 第三十页，共五十一页。 3.4.1.2 企业组织机构的建立 1. 企业组织建立时应遵循的原则，具体包括 有效性原则 专业化、系统化、多样化原则。企业是个开放系统，又要反映企业内部的专业化分工，同时要有多样性，以适应环境变化的要求。 按照管理层次建立统一命令、统一指挥的系统。 确定合理管理幅度和管理层次。管理幅度即一个领导人直接指挥管理下级人员的多少。一般而言，层次越高的工作，管理幅度越小；低层次的日常性管理，管理幅度也大。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，则越多。 第三十一页，共五十一页。 正确划分各级领导权限，各级部门明确分工，权责对等。 企业组织体内各个部分统一行动，相互协调的原则。纵向和横向的协调。 按照能级原理选配人员的原则。配备具有相应能级的人去担任某种职务，量才施用，按需选才。 第三十二页，共五十一页。 2. 企业组织机构设计的步骤，具体如下： 确定企业组织机构设计的要求。 收集和分析资料。 研究项目投产后管理工作的性质和范围。 提出组织结构图（草图）。 确定职务、岗位、权限和责任。 规定组织内部各单位之间协作关系和信息沟通的方式。 按职务、岗位和能级要求选配人员。 根据组织原则和设计要求，组织有关专家对组织机构进行审查、评价和修改。 将组织机构设计方案上报主管部门审查批准。 第三十三页，共五十一页。 项目经理 班组 工人 工 人 工 人 班组 工人 工 人 工 人 班组 工人 工 人 工 人 3. 企业组织机构形式 （1）直线制 是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 第三十四页，共五十一页。 （2）职能制 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 职能部门 职能部门 职能部门 班 组 班 组 班 组 项目经理 第三十五页，共五十一页。 （3）直线参谋型 吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级的关系。 项目经理 工程部 技术部 合同部门 班 组 班 组 班 组 财务部 第三十六页，共五十一页。 建设项目评估的主要内容 项目建设必要性评估 项目建设条件评估 建设项目环境影响评估 项目技术方案评估 项目投资估算与筹资方案评估 项目财务效益评估 项目国民经济效益评估 项目不确定性及风险评估 项目总评估 第一页，共五十一页。 第三章项目建设条件评估 第二页，共五十一页。 3.1 建设项目生产规模分析 3.1.1 项目生产规模的概念 项目生产规模一般是指项目的生产规模，更具体地说是指项目的设计生产量。 项目规模研究的目的就是要合理选择拟建项目的生产规模，解决“生产多少”的问题。 电视机生产规模按年提供的电视机数量；水利灌溉项目是以其受益面积来计算；港口工程项目是以其年吞吐量来计算。 第三页，共五十一页。 合理生产规模的选择 当单位产品的报酬一定时项目的经济效益与项目规模成正比。 项目生产规模小于项目产品的市场容量，意味着放弃部分市场和相应的收益。 当生产规模大于项目产品的市场需求量时，则会导致开工不足、产品积压或降价销售，致使项目经济效益低下。 从项目自身的生产技术关系看，不同的规模往往意味着不同的单位产品报酬。 项目规模的合理选择对项目的成败起着十分关键的作用。 第四页，共五十一页。 3.1.2 影响项目生产规模的因素 一般来讲，制约和决定项目生产规模的因素主要包括以下几个方面： 国家经济计划因素。经济计划是指各级政府的计划安排和规定。 国家产业政策因素。加强和改善宏观调控，有效调整和优化产业结构，提高产业素质。按照产业政策所规定的投资项目的经济规模标准来确定项目的最低生产规模。 市场需求两因素。市场需求量有多大，项目的生产规模就应按这个量来确定。 工艺设备因素。标准化、大型化的趋势。 第五页，共五十一页。 资金和基本投入物的因素。资金、基本投入物（总供应量，质量、成本问题） 专业