某集团化企业母子公司管控培训教材.pptVIP

四个组织 管理中心 推模小组 审计与稽核小组 职能派驻 第六十二页，共一百零一页。 母公司的指令 母公司对子公司的服务 流程与制度推广 模式维护 推模小组子公司 子公司的报告与信息 子公司的要求 模式执行情况 锻炼复合型人才 人才繁衍机制 模式创新 平台的运行和维护 管理中心 第六十三页，共一百零一页。 稽核审计 母公司对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团和子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。 构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。 审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。 预警机制 结合曲线管理建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责），或进一步细分 尽职与胜任调查 通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 具体说明 立体举报机制 建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题，无论真伪，内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理 审计与稽核小组 第六十四页，共一百零一页。 两个管理 绩效管理 预警管理 第六十五页，共一百零一页。 第六十六页，共一百零一页。 子公司绩效评估指标体系 第六十七页，共一百零一页。 示例，业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 关键业绩指标 权重 2006年预算指标 50％ 12％ 10亿元 12亿元 生产量 生产成本 营运周转 20％ 10％ 员工满意度 1000万吨 60亿元 20天 490，000 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 示例 第六十八页，共一百零一页。 示例，业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员 签署范围 高 低 高层管理人员至事业部体总裁层 中层管理人员至业务单元层 中高基层管理人员至工厂级 所有管理人员至车间主任级 所有员工 推荐签署范围 签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同 示例 第六十九页，共一百零一页。 第七十页，共一百零一页。 预警系统：针对不同偏离程度的管理措施 上限 自控标准 下限 自控标准 偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改 偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改 偏离战略目标较轻的，限期整改 偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 预警管理 第七十一页，共一百零一页。 目录 母子公司管控的模式 母子公司管控界面与业务管理系统 母子公司管控的三大核心－－战略，母子，财务管控 母子公司管理的实现－－四条线与四个组织 母子公司管控的监察与督导 华彩的母子公司管控咨询操作 监察的进行 如何控制 第七十二页，共一百零一页。 母子公司之间的冲突因果图 子公司高层发展思路与母公司冲突 子公司的关键流程无法被管理 子公司的考核与评价无效 效率低，制度无法沉淀 接受子公司高层的越级汇报和处理事项 人治和依靠权威 制度和流程老被破坏 冲突加剧 核心领导人的权威和 对业务的熟悉 母子对抗 母公司的管控缺乏机制 示例 第三十页，共一百零一页。 业务运作的大平台－－内部控制 对建立、加强或削弱特定政策