多媒体教学课件：国际管理学.ppt

2．全球产品结构 把产品或产品线作为设立部门的标准。每个产品分部都对国际范围的研发、采购、生产和销售负责；国内业务和国际业务归属于不同的产品分部 3．全球地区结构 按业务活动的空间位置设立部门，下设国家或跨地区的子公司，下属机构可以按地区，也可以按产品或职能设立。 给地区和下属国家子公司高度的经营决策权，有权根据所在地区和国家的环境确定和调整经营战略。 4．全球矩阵结构 全球矩阵结构是全球地区结构、职能结构和产品结构的组合型组织结构，通常是二维或三维结构。全球职能结构和地区结构的组合是国际企业采用较多的类型。 5．全球混合结构 全球地区结构、职能结构和产品结构的组合，但矩阵结构是全面组合，混合结构是部分混合。可以有两种：一是国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立，二是企业的两个二级部门混和对下属子公司进行管理，形成局部矩阵结构。 多样化与一体化原则 集权与分权原则 成本与效率原则 一、国际企业组织结构的设计原则 第二节 国际企业组织结构的设计与选择 平衡全球化与本地化原则 合理化与灵活性原则 扁平化原则 文化适应性原则 企业国际化发展程度 企业国际业务规模及在企业整个业务中的重要程度 产品市场类型 管理人员的质量和数量 二、主要影响因素 一、国际企业组织的演进 公司经营活动 负责跨国经营的组织 负责人 直接出口与间接出口，但出口量小 出口部 出口部经理，向国内营销经理报告 出口变得很重要 出口分部 分部经理 对外授权与海外生产投资 国际业务部 国际业务负责人，通常是副总经理 国际投资增加 有时国际业务总部公司成为全资子公司 总经理，他是母公司的副总经理 国际投资规模大，范围广，跨国经营活动多样化 按地理区域、产品线、职能或某种联合而建立的全球组织结构 对跨国经营负责的不止一人 第三节 国际企业的组织演进与变革 1．变“扁”、变“瘦”和网络化：基于信息时代的组织结构再造 2.组织结构柔性化 二、国际企业组织变革的趋势 3．管理型国际企业和技术型专业公司日渐分离 4．外包型经营模式将盛行于各类企业 5．国际网络结构——现代国际企业组织结构的新发展 6．控股公司结构 由国际核心控股公司和若干个法律上和组织上独立的子公司组成。核心控股公司为战略领导核心，子公司独立经营。包括两种形式：财务控股和管理控股。 1.国际企业组织变革的时机选择 由于成长、合并或紧缩所带来的公司规模的变化 关键人事变动导致管理目标、兴趣和能力的变化 目标落空、失去机会或无创新力 等级过多，妨碍战略控制 计划越来越被职员所左右，与企业的直线管理脱离 事无巨细的行政管理和指挥窒息了创新 三、国际企业的组织变革 组织内员工是否接受变革、组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境、组织的整体变革是否会损害子公司的利益、该如何协调变革中的利益冲突等都直接影响着变革的成败 2.国际组织变革中的问题与障碍 形成共同价值观和危机感 有目的地加强沟通和有组织地教育 实施合理的冗员安置和再培训计划 建立灵活的激励机制 营造新型的企业文化 创建学习型组织 3.组织变革的成功之道 第六章 国际人力资源管理 第一节 国际管理中的人员配备 1.母国取向 国际企业总部制定战略决策并选派本国人担任海外分支机构的领导者和主要职位 一、国际企业人员配备模式 2.多中心取向 企业聘用有东道国国籍的管理人员担任国外子公司的重要职位。 3.地区中心取向 将公司经营范围划分为几个大的区域，人员在各自的区域内流动。常聘用具有第三国国籍的管理人员担任子公司关键岗位 4.全球中心取向 企业在全球范围内招聘管理者，在公司总部或分公司担任重要职位。 优点： 有助于企业更好地开发全球竞争优势。 缺点： 符合条件的人力资源较为稀缺。 1.外派人员甄选理论 国际甄选实践理论 有效的领导者在任何文化环境中都能够取得成功。在20世纪90年代以前，大多数国际企业都根据这种观点选择外派管理者，重点在于候选人以前在管理方面的成功经验。 二、外派管理人员的招聘与甄选 国际甄选跨文化理论 管理行为的有效性取决于其行为发生的文化情境。不存在全球普遍适用的最佳管理行为，在某一个国家行之有效的管理行为和方法在另一个国家不一定完全适用和有效 2.外派人员的招聘程序 由母公司管理人员在东道国创办新的子公司，运转正常后交由东道国管理人员管理。 3.外派候选人员的测评方法 心理测试 面试 模拟测验 文化敏感性与适应能力 工作技巧与领