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PAGE 1 - / NUMPAGES 1 失败的激励机制  我在惠普公司任职期间，那里有好几项鼓励员工参与的活动。我记得.只有产生了最大效益的建议才可能获奖。这样一来.雇员们就根本不想提那些一般性建议了，觉得反正得不到奖励，何必自找麻烦。很快地，经理们发现建议难觅，几项活动就都虎头蛇尾，以失败告终。  对惠普公司不需作更多的介绍，我只根据自己经历过的一些情况，概括地说几句。惠普是一家以生产技术先进、质量上乘的计算机和高技术电子产品而闻名的公司，我在那里任，为了保待竞争能力，必须有更多的作一个注重市场营销的生产企业。惠普公司通向成功之路的关键是倡导了一种企都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规的奖励渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也投有关系。公司上下之问的信息渠道畅通了.公司各个“层次·之间有很好的透明度，惠普公司成了员工们充满乐趣和劳有所获的地方。  另一家公司报告说，某一年，它平均从每个雇员处收到265条建议，其中有97%得到了采用。我相信与多数奖励革新活动中采纳的少数“大”建议相比，所有这些“小”建议合起来产生的经济效益一定要大得多。  只对增值性操作开展规范化.，绝无效劳动  发动雇员献计献策重要的是需强调:公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。  什么是无效劳动?任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比方点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。我的同事埃德·海(任职于赖斯和斯特朗公司)在他所著的《适时管理的突破》①一书中是这样定义增值性操作的:“只有实际改变产品的操作才能增加  其价值”。假设一时难以界定某项操作属于增值性的还是无轰劳动的范耐那么可以问一下这样一个问题:  距离说，多数零件每移动一个工作区域就要被点一次数，因此在整个生产过程中，一个零件往往被点了十次数，那么顺客会不会山于该零件被点了十次而不是一次，而愿意多付一点钱呢?当然不会。在对该零件定价时，只考虑这样一个条件:保证最后送到顾客手上的零件数量准确无误，而不管你  先前点了多少次数。  那么.究竞山谁来担负这些无效劳动的费用呢?这些费用都被打人了生产成本.不是提高了产品的价格.就是降低了销售的毛利，最终一般都是顾客多掏了钱。在当前竞相降价的市场上.这样做就很可能导致降低产品的市场占有率。  为了杜绝无效劳动，就必须开展增值性操作项目的分析。如何开展这种分析呢?首先要把某个生产过程中的每一道工序记载下来—注念，不是查看现有的文件规定，而要实地询问现场工人做了什么，以确定需要记载的工序。每道工序的内容均耍用非常简明的词语加以记录。接着就可对所有的工序开展分类排队，确定哪些是增值性的.哪些属于无效劳动。  大多数公司经分析后发现低于总数17%的工序是属f-增范性的，大约右35%的非增值性的工序是可以很快也不难取消的，再经过一段时向的努力，还可以消除更多一些的无效工序。 （6S管理咨询培训网）