第三篇战略选择及评价,章.pptVIP

事业部型组织结构：产品部门化 高层管理 A产品分部 B产品分部 制造 销售 财务 人事 制造 财务 销售 人事 * 第五十八页，共九十四页。 总经理 中国市场部 日本市场部 韩国市场部 澳大利亚 市场部 生产部 人事部 营销部 财务部 研发部 人事部 财务部 法律部 事业部型组织结构：地域部门化 * 第五十九页，共九十四页。 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 事业部型组织结构：顾客部门化 * 第六十页，共九十四页。 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 燃煤 供应部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 锅炉部 事业部型组织结构：流程部门化 * 第六十一页，共九十四页。 事业部型组织结构示例（通用汽车） 总裁 执行副总裁 执行副总裁 电器零件部 轿车货车部 装配部 雪佛来部 执行副总裁 机器零件部 研发部 出口部 凯迪拉克部 BUCK部 …… 罗吉斯特钢部 头顿实验室 海厄德轴承部 …… * 第六十二页，共九十四页。 矩阵型组织结构 小组D 小组C 小组B 小组A 工程 销售 设计 研发 制造 总经理 * 第六十三页，共九十四页。 矩阵型组织结构示例 总裁 财务部副总裁 检测经理 项目管理经理 市场部副总裁 制造经理 供应经理 项目副总裁 制造部副总裁 后勤部副总裁 项目A经理 项目A 客户 项目B 客户 项目B经理 A团队 B团队 * 第六十四页，共九十四页。 战略选择:最佳战略抉择 管理层对待风险的态度 外部环境中影响决策的因素 企业文化中影响决策的因素 关键管理者的需求和偏好影响决策 战略选择的过程 * 第六十五页，共九十四页。 各种职能活动之间的战略适应性，是竞争优势的基础，也是持续竞争优势的基础。对竞争对手而言，使环环相扣的各种职能活动相互匹配，远比简单地模仿某一特定的销售渠道、协调某个技术流程或复制一系列的产品特性难的多。建立在职能活动系统基础之上的定位，远比建立在零散的活动基础之上的定位更加的持久 —波特 * 第六十六页，共九十四页。 公司国际化经营的外部微观环境分析 一、目标国家的市场因素 1、目标国家的市场规模大小 2、目标国家的市场竞争结构 二、目标国家的生产因素 1.目标国家的生产要素的质量和投入成本 2.目标国家的市场基础设施的质量和成本 三、目标国家的环境因素 目标国家政府对外国企业有关的政策和法规 地理位置 经济状态 外部经济关系 本国与目标国家在社会、文化等方面的差异 政治风险 四、本国因素 国内市场规模 本国竞争态势 本国的生产成本 本国政府对出口和海外投资的政策 * 第二十六页，共九十四页。 公司国际化经营的内部环境分析 一、企业产品因素 1、产品的独特性 2、产品所要求的服务 3、产品的生产技术密集度 4、产品适应性 二、企业的资源投入要素 1、资源丰裕度 2、投入愿望 * 第二十七页，共九十四页。 公司国际化经营的动机根本动机和目的是利润最大化和股东财富最大化 （一）自然资源导向型投资经营动机 （二）市场导向型投资经营动机 （三）技术与管理导向型的投资经营动机 （四）效率导向型投资经营动机 （五）分散风险型投资经营动机 （六）优惠政策导向型投资经营动机 （七）全球战略型投资经营动机 * 第二十八页，共九十四页。 公司国际化经营的相关理论 （一）垄断优势理论 （海默-金德尔伯格） （二）产品生命周期理论 (弗农) （ 三）比较优势理论（小岛清） （ 四）市场内部化理论（巴克莱等） （五）国际生产折衷理论（邓宁） * 第二十九页，共九十四页。 企业进入国际市场的方式 一、出口进入方式 1、非直接出口 2、直接代理商或经销商 3、直接分支机构（子公司） 二、合同进入方式 1、许可证贸易 2、特许经营 3、合作生产 4、管理活动 5、建筑或交钥匙工程合同 三、投资进入方式 1、独资经营 2、合资经营 * 第三十页，共九十四页。 企业向国际化经营演变的阶段 一、非直接出口和特殊项目出口 二、积极出口或许可证贸易 三、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营 四、全方位的跨国生产和销售 * 第三十一页，共九十四页。 国际战略联盟 国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。 国际战略联盟的形式： 契约性协议 国际联合 股权参与 合资经营 * 第三十二页，共九十四页。 国际战略联盟的动因 1、开拓市场 2、分担研究与开发的风险 3、优势互补 4、有利竞争 * 第三十三页，共九十四页。 建立有效国际战略联盟的原则 1、要确定合适的联